12 de Março de 2026 · O que funciona na prática

A Equação que Poucos CMOs Usam: Excess Share of Voice

O que funciona na prática

TL;DR

Em 1930, a Post era a líder do mercado americano de cereais. Cortou investimento em publicidade durante a Grande Depressão. A Kellogg's dobrou o orçamento, entrou no rádio e lançou o Rice Krispies. Em 1933, os lucros da Kellogg's cresceram 30% e ela passou a Post. O mecanismo por trás disso tem nome e equação: Excess Share of Voice. Les Binet e Peter Field quantificaram com dados de 2.000 campanhas na base do IPA: para cada 10 pontos de diferença positiva entre Share of Voice e Share of Market, uma marca ganha em média 0,6% de participação de mercado por ano. O mercado sabe disso desde 1990, quando John Philip Jones publicou o estudo no Harvard Business Review. E continua orçando publicidade pela participação de mercado atual, como se a equação não existisse.

Uma crise, duas decisões, um mercado inteiro invertido

O ano é 1929. A Grande Depressão acabou de começar. O mercado de cereais matinais tem dois grandes players: Post e Kellogg's, com a Post na liderança. A decisão natural em uma crise econômica de proporções históricas é reduzir custos. Post fez exatamente isso: cortou o orçamento de publicidade.

A Kellogg's tomou a decisão oposta. Dobrou o investimento em publicidade, comprou espaço extenso no rádio, o canal de massa que crescia naquele momento, e lançou o Rice Krispies com uma campanha agressiva. Gastou mais do que sua participação de mercado justificaria. Muito mais.

O resultado chegou em 1933. Os lucros da Kellogg's cresceram quase 30% durante a depressão mais severa da história americana. A empresa superou a Post e se tornou a líder do mercado, posição que manteve por décadas. A Post nunca mais recuperou a liderança perdida naquele período.

Esse caso tem um nome técnico. A ciência do marketing documentou o mecanismo com dados e equações: Excess Share of Voice.

A crença que o mercado abraça

A lógica predominante em orçamentos de publicidade funciona assim: a empresa tem 12% de market share, então o orçamento razoável de publicidade é aproximadamente 12% do investimento total da categoria. Proporcional. Justo. Eficiente na aparência.

Essa lógica parece sensata porque protege margens no curto prazo. Em uma recessão, protege ainda mais: cortar proporcionalmente com os concorrentes preserva a posição relativa sem comprometer caixa. O problema é que essa lógica produz exatamente o oposto do crescimento.

John Philip Jones, professor de Syracuse University, foi o primeiro a quantificar a relação entre Share of Voice e Share of Market com rigor. O estudo "Ad spending: maintaining market share", publicado no Harvard Business Review em 1990, analisou marcas em múltiplas categorias e documentou a correlação: marcas com SOV maior que seu SOM crescem. Marcas com SOV menor que seu SOM encolhem.

Jones chamou as primeiras de "investment brands" e as segundas de "profit-taking brands". A terminologia revela a lógica subjacente. Uma marca com SOM alto pode extrair rentabilidade com SOV proporcionalmente menor: sua disponibilidade mental acumulada sustenta compras sem investimento constante. Uma marca que quer crescer precisa investir além do que sua participação atual justificaria.

A crença prevalente no mercado trata publicidade como custo proporcional ao tamanho. A ciência trata publicidade como investimento com retorno assimétrico dependendo da posição relativa.

Binet, Field e a base de 2.000 campanhas

Les Binet e Peter Field são os pesquisadores que transformaram o trabalho de Jones em um framework quantificado para decisão de orçamento. Eles analisaram a base de dados do IPA (Institute of Practitioners in Advertising) do Reino Unido, que reúne estudos de eficácia publicitária premiados desde a década de 1980. Ao longo dos anos, analisaram mais de 2.000 campanhas de décadas de dados.

O resultado mais citado do trabalho deles está em "Marketing in the Era of Accountability" (IPA/WARC, 2007) e em "The Long and the Short of It" (IPA/WARC, 2013). A relação entre ESOV e crescimento de participação de mercado é precisa: para cada 10 pontos percentuais de ESOV positivo, marcas B2C ganham em média 0,6% de market share ao ano. Em mercados B2B, o efeito é ligeiramente maior, em torno de 0,7%.

O ESOV é calculado de forma direta: ESOV = SOV menos SOM. Share of Voice é a proporção do investimento total em publicidade da categoria que a marca representa. Share of Market é a participação de mercado atual. Se uma marca tem 15% de SOV e 10% de SOM, seu ESOV é +5 pontos. Espera-se um crescimento de market share de aproximadamente 0,3% ao ano por essa diferença, segundo a equação de Binet e Field.

"Se você quer crescer, precisa investir acima da sua participação de mercado. Caso contrário, está apenas preservando o que tem, e provavelmente perdendo devagar." Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It, IPA/WARC, 2013

O inverso também funciona. ESOV negativo produz erosão de mercado. Marcas que cortam investimento proporcionalmente mais que os concorrentes, ou que simplesmente mantêm o orçamento enquanto a categoria cresce ao redor delas, veem sua participação encolher ao longo do tempo. O ritmo é gradual o suficiente para que os gestores atribuam a queda a outras causas, produto, distribuição, estratégia de preço, enquanto o mecanismo real opera silenciosamente.

+0,6% de market share ao ano por cada 10 pontos de ESOV positivo em mercados B2C
Fonte: Binet & Field, análise da base IPA com 2.000 campanhas

O que o tamanho da marca muda na equação

A relação entre ESOV e crescimento não é uniforme. Marcas líderes e marcas desafiadoras respondem de forma diferente ao mesmo nível de ESOV.

Marcas líderes de mercado ganham em média 1,4% de market share por cada 10 pontos de ESOV. Marcas desafiadoras ganham cerca de 0,4%. A diferença existe porque marcas maiores têm disponibilidade mental acumulada que amplifica o retorno de cada investimento em publicidade. Um ponto adicional de Share of Voice tem mais peso quando a marca já ocupa espaço significativo na memória do consumidor.

A implicação para marcas menores é de duas naturezas. Primeiro, elas precisam de ESOV proporcionalmente maior para crescer na mesma velocidade que uma marca líder. Segundo, a qualidade criativa compensa parte dessa desvantagem estrutural. Binet e Field documentaram que campanhas premiadas por criatividade entregam significativamente mais crescimento de market share por ponto de ESOV do que campanhas medianas. Criatividade é um multiplicador de eficiência de investimento.

Há um outro fator que modifica a equação: a fase da marca. Marcas novas, em categorias com alta pesquisa online, ou em processo de lançamento de inovação de produto, apresentam eficiência de ESOV muito maior que marcas estabelecidas. O mesmo 10 pontos de ESOV positivo pode gerar crescimento duas ou três vezes maior quando a marca está em um momento de entrada ou reposicionamento de categoria.

Kellogg's na Depressão: o mecanismo em câmera lenta

O caso Kellogg's versus Post permite reconstruir o mecanismo do ESOV com detalhe.

Quando a Post cortou investimento em publicidade, seu Share of Voice caiu. O Share of Market da Post ainda era alto, porque participação de mercado não cai imediatamente. O ESOV da Post ficou negativo: SOV abaixo do SOM. Segundo a equação de Binet e Field, isso sinaliza erosão futura de participação.

A Kellogg's, ao dobrar o investimento, elevou seu Share of Voice para muito acima de seu Share of Market. ESOV fortemente positivo. Mais: entrou em um novo canal (rádio) onde a Post estava ausente, elevando ainda mais o diferencial de voz. A disponibilidade mental da Kellogg's cresceu enquanto a da Post enfraquecia.

O resultado em 1933 foi previsível pela lógica do ESOV, mesmo que não tenha sido previsto pelos gestores da época. Crescimento de lucros em plena depressão e inversão da liderança de mercado são o produto esperado de anos de ESOV positivo competindo com ESOV negativo.

Esse padrão se repetiu em todas as recessões documentadas na base do IPA. Marcas que mantiveram ou aumentaram investimento durante crises enquanto concorrentes cortavam ganharam participação de mercado de forma consistente. O custo de manter o investimento durante a crise foi financiado pelo crescimento que veio depois.

Salesforce: ESOV como estratégia deliberada em B2B

O caso mais documentado de ESOV positivo intencional em mercados B2B contemporâneos é o da Salesforce.

No início dos anos 2000, a Salesforce era uma startup de CRM em um mercado dominado por SAP, Oracle e Siebel Systems. Sua participação de mercado era mínima. A decisão estratégica da empresa foi investir em Share of Voice muito acima do que sua participação justificaria, com Dreamforce como evento central dessa estratégia, somado a presença agressiva em mídia especializada e patrocínios de visibilidade.

O ESOV estimado da Salesforce chegou a 47 pontos em períodos de crescimento acelerado, segundo análises de participação de voz no setor de CRM. O resultado em crescimento de receita foi composto ao longo de anos: a empresa projetou um CAGR de 10,6% entre 2022 e 2032 em um mercado que ela basicamente reconformou.

Juniper Networks, fabricante de equipamentos de rede, testou o mesmo princípio em escala menor e com resultados mensuráveis em prazo mais curto. A empresa triplicou o orçamento de marketing focado em awareness, elevando seu Share of Voice em 28 pontos percentuais em relação aos concorrentes principais. Em seis meses, o crescimento de receita ano a ano foi de 19%.

O padrão Binet e Field em B2B profissional é ainda mais favorável que em B2C. Em serviços profissionais B2B, a relação identificada pelo IPA em parceria com o LinkedIn mostra 1,8% de crescimento de market share por 10 pontos de ESOV. A disponibilidade mental em ambientes de compra complexa, onde o ciclo de decisão é longo, depende de consistência de presença ao longo do tempo. ESOV positivo sustentado por anos cria uma assimetria de memória que se traduz em preferência nas horas de decisão.

O que acontece quando as companhias aéreas cortam

A análise pós-pandemia de companhias aéreas, publicada pela WARC em 2022, é um dos estudos mais claros sobre o custo de ESOV negativo em tempo real.

Entre 2020 e 2021, algumas companhias aéreas reduziram investimento em publicidade ao mínimo, tratando o corte como medida necessária diante da queda abrupta de demanda. Outras mantiveram ou aumentaram presença, apostando na recuperação futura.

O resultado medido em consideração do consumidor foi dramático. Marcas que cortaram publicidade viram a consideração dos consumidores cair três vezes mais rápido do que as que mantiveram investimento. Entre companhias de médio porte, as que continuaram anunciando alcançaram cinco vezes mais consideração nos mercados onde as campanhas rodaram.

A Wizz Air, companhia aérea de baixo custo, continuou anunciando durante a pandemia enquanto concorrentes de porte similar cortavam. Em 2021, recuperou 125% da receita do ano anterior. O ESOV positivo durante um período em que toda a categoria estava com SOV deprimido gerou um diferencial de memória que se converteu em demanda quando o mercado reabriu.

O mecanismo por trás dos dados de aviação é o mesmo da Kellogg's em 1930. Quando concorrentes reduzem voz, o custo para aumentar ESOV cai. A mesma verba compra mais Share of Voice relativo. Marcas que entendem isso tratam crises como janelas de oportunidade de ESOV, e as que não entendem tratam como motivo para corte.

Por que o mercado ignora uma equação com 35 anos de evidência

O trabalho de Jones data de 1990. O de Binet e Field, em sua forma mais consolidada, de 2007 e 2013. A equação ESOV tem mais de três décadas de validação empírica em múltiplas categorias e mercados.

O problema é estrutural. Orçamentos de marketing são aprovados em ciclos anuais com base em resultados do ano anterior. Share of Market é o denominador mais visível e politicamente palatável para justificar investimento. Crescer o orçamento além do que a participação atual justifica exige uma argumentação prospectiva, baseada em dados de retorno de médio prazo, em um ambiente onde o CFO quer evidência de retorno imediato.

Há também o viés da proporcionalidade. Gastar 12% do orçamento da categoria quando se tem 12% de market share parece eficiente. Gastar 18% quando se tem 12% parece imprudente. A matemática do ESOV diz o oposto, mas a percepção de risco domina a decisão.

Binet e Field documentaram um terceiro obstáculo: o desbalanceamento entre brand building e ativação de vendas. Marcas que investem em ativação de curto prazo (promoções, performance, campanhas de conversão) conseguem resultados imediatos mensuráveis. Marcas que investem em brand building constroem o SOV de longo prazo que alimenta ESOV positivo. O split ótimo, segundo os dados do IPA, é 60% em brand building e 40% em ativação. A média de mercado está invertida, com a maioria das empresas alocando acima de 60% em ativação. O resultado é erosão gradual de disponibilidade mental, queda de SOV estrutural e ESOV progressivamente negativo sem que os dashboards de performance mostrem o problema.

A lógica do investimento vs. extração

Investment brands (ESOV positivo): SOV maior que SOM. A marca está investindo em crescimento. Cada ponto de SOV acima do SOM é capital aplicado em disponibilidade mental futura. O retorno chega em ganho de market share ao longo de 12 a 24 meses.

Profit-taking brands (ESOV negativo): SOV menor que SOM. A marca extrai valor da disponibilidade mental acumulada sem reposição. Funciona por um período, porque memória de marca não evapora imediatamente. O custo aparece mais tarde, quando a penetração cai e a frequência de compra enfraquece.

A armadilha: A deterioração de ESOV negativo é lenta o suficiente para passar desapercebida até que a queda de market share seja severa. Nesse ponto, recuperar a posição exige muito mais investimento do que teria custado manter o SOV durante o período de extração.

Como calcular e usar o ESOV na prática

Framework ESOV: 5 passos para orçamento baseado em evidência

O que isso muda para quem planeja orçamento

O erro mais comum em planejamento de marketing está antes da alocação. O critério para definir o tamanho do orçamento é o problema.

Usar market share atual como âncora para orçamento de publicidade confunde causa com efeito. Market share atual é o resultado acumulado de decisões passadas de investimento. O orçamento de publicidade de hoje determina o market share de amanhã. Tratar o primeiro como parâmetro do segundo é circular e produz, no melhor caso, estabilidade. No caso de concorrentes com ESOV positivo, produz erosão gradual.

A pergunta que os dados de Binet e Field respondem com precisão é outra: quanto precisamos investir em publicidade para crescer X pontos de market share nos próximos dois anos? Com o ESOV da categoria, o investimento total dos concorrentes e a equação estabelecida, o cálculo é direto. O orçamento deixa de ser negociação política e passa a ser projeção baseada em evidência.

Não há garantia de que o resultado chegará exatamente no prazo ou na magnitude prevista. Binet e Field trabalham com médias de 2.000 campanhas, e qualidade criativa, contexto competitivo e fatores externos afetam o resultado individual. Mas o sentido da relação é robusto: ESOV positivo sustentado cresce participação de mercado. ESOV negativo sustentado erode participação de mercado. Isso a equação garante.

A Kellogg's não sabia de ESOV em 1930. Fez a aposta intuitiva e certa. Com os dados de Binet e Field, não há mais justificativa para fazer a aposta errada por ignorância.

Referências

Livros e Publicações

  • Binet, Les & Field, Peter. The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. IPA/WARC, 2013.
  • Binet, Les & Field, Peter. Marketing in the Era of Accountability. IPA/WARC, 2007.
  • Binet, Les & Field, Peter. Media in Focus: Marketing Effectiveness in the Digital Era. IPA/WARC, 2017.
  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.

Artigos e Estudos

  • Jones, John Philip. "Ad spending: maintaining market share." Harvard Business Review, Jan-Feb 1990.
  • Jones, John Philip. "Share of voice/share of market and long-term advertising effects." Journal of Advertising Research, 1990.
  • LinkedIn B2B Institute & IPA. "The B2B Institute Effectiveness Code." 2021.
  • WARC. "Share of Voice and Market Share: The Airlines Recovery Report." 2022.
  • Nielsen. "Budgeting for the Upturn: Does Share of Voice Matter?" Nielsen Insights, 2009.

Fontes de Indústria

  • Kellogg Company. "Our History." kelloggs.com/en_US/our-story.
  • Salesforce Inc. Annual Report 2024. investor.salesforce.com.
  • Wizz Air Holdings. Annual Report and Accounts 2022. wizzair.com/investors.
  • IPA (Institute of Practitioners in Advertising). IPA Effectiveness Databank. ipa.co.uk.

Diego Isaac

Estrategista de marcas com +10 anos na interseção entre ciência de marca, comportamento do consumidor e comunicação.

diegoisaac.com.br
What Works in Practice

TL;DR

In 1930, Post was the American cereal market leader. It cut advertising during the Great Depression. Kellogg's doubled its budget, entered radio and launched Rice Krispies. By 1933, Kellogg's profits grew 30% and it overtook Post. The mechanism has a name and an equation: Excess Share of Voice. Les Binet and Peter Field quantified it with data from 2,000 campaigns in the IPA database: for every 10 percentage points of positive difference between Share of Voice and Share of Market, a brand gains on average 0.6% of market share per year. The market has known this since 1990, when John Philip Jones published the study in the Harvard Business Review. It still budgets advertising based on current market share, as if the equation did not exist.

One crisis, two decisions, one entire market flipped

The year is 1929. The Great Depression has just begun. The breakfast cereal market has two major players: Post and Kellogg's, with Post in the lead. The natural decision in a historic economic crisis is to cut costs. Post did exactly that: it slashed the advertising budget.

Kellogg's made the opposite move. It doubled its advertising investment, bought extensive radio airtime at a moment when that medium was growing fast, and launched Rice Krispies with an aggressive campaign. It spent far more than its current market share would justify.

The results arrived in 1933. Kellogg's profits grew almost 30% during the most severe depression in American history. The company overtook Post and became the market leader, a position it held for decades. Post never recovered the leadership it surrendered during that period.

This case has a technical name. Marketing science documented the mechanism with data and equations: Excess Share of Voice.

The belief the market holds

The dominant logic in advertising budgeting works like this: the company has 12% market share, so the reasonable advertising budget is approximately 12% of total category investment. Proportional. Fair. Efficient on the surface.

This logic seems sensible because it protects margins in the short term. In a recession, even more so: cutting proportionally with competitors preserves relative position without straining cash. The problem is that this logic produces exactly the opposite of growth.

John Philip Jones, professor at Syracuse University, was the first to rigorously quantify the relationship between Share of Voice and Share of Market. The study "Ad spending: maintaining market share," published in the Harvard Business Review in 1990, analyzed brands across multiple categories and documented the correlation: brands with SOV higher than their SOM grow. Brands with SOV lower than their SOM shrink.

Jones called the first group "investment brands" and the second "profit-taking brands." The terminology reveals the underlying logic. A brand with high SOM can extract profitability with proportionally lower SOV: its accumulated mental availability sustains purchases without constant investment. A brand that wants to grow needs to invest beyond what its current share would justify.

The prevailing market belief treats advertising as a cost proportional to size. The science treats advertising as an investment with asymmetric returns depending on relative position.

Binet, Field and the database of 2,000 campaigns

Les Binet and Peter Field are the researchers who transformed Jones's work into a quantified framework for budget decisions. They analyzed the IPA (Institute of Practitioners in Advertising) database in the United Kingdom, which gathers prize-winning advertising effectiveness studies since the 1980s. Over the years, they analyzed more than 2,000 campaigns spanning decades of data.

Their most cited result comes from "Marketing in the Era of Accountability" (IPA/WARC, 2007) and "The Long and the Short of It" (IPA/WARC, 2013). The relationship between ESOV and market share growth is precise: for every 10 percentage points of positive ESOV, B2C brands gain on average 0.6% of market share per year. In B2B markets, the effect is slightly larger, around 0.7%.

ESOV is calculated directly: ESOV equals SOV minus SOM. Share of Voice is the proportion of total category advertising investment the brand represents. Share of Market is current market participation. If a brand has 15% SOV and 10% SOM, its ESOV is +5 points. Expected market share growth is approximately 0.3% per year from that difference, per the Binet and Field equation.

"If you want to grow, you need to invest above your market share. Otherwise you are just preserving what you have, and probably losing it slowly." Les Binet & Peter Field, The Long and the Short of It, IPA/WARC, 2013

The inverse holds too. Negative ESOV produces market erosion. Brands that cut investment proportionally more than competitors, or that simply hold budgets flat while the category grows around them, see their share shrink over time. The pace is gradual enough that managers attribute the decline to other causes, product, distribution, pricing strategy, while the real mechanism operates silently.

+0.6% of market share per year per 10 points of positive ESOV in B2C markets
Source: Binet & Field, analysis of IPA database with 2,000 campaigns

What brand size changes in the equation

The relationship between ESOV and growth is not uniform. Market leaders and challenger brands respond differently to the same level of ESOV.

Market-leading brands gain on average 1.4% of market share per 10 points of ESOV. Challenger brands gain roughly 0.4%. The difference exists because larger brands have accumulated mental availability that amplifies the return on each advertising investment. An additional point of Share of Voice carries more weight when the brand already occupies significant space in consumer memory.

The implication for smaller brands runs in two directions. First, they need proportionally higher ESOV to grow at the same rate as a leading brand. Second, creative quality compensates for part of this structural disadvantage. Binet and Field documented that creatively awarded campaigns deliver significantly more market share growth per point of ESOV than average campaigns. Creativity is an investment efficiency multiplier.

There is another factor that modifies the equation: the brand's stage. New brands, in categories with high online search, or in the process of launching product innovation, show much higher ESOV efficiency than established brands. The same 10 points of positive ESOV can generate two or three times more growth when the brand is in a category entry or repositioning moment.

Kellogg's in the Depression: the mechanism in slow motion

The Kellogg's versus Post case allows reconstruction of the ESOV mechanism in detail.

When Post cut advertising investment, its Share of Voice fell. Post's Share of Market was still high, because market share does not drop immediately. Post's ESOV turned negative: SOV below SOM. Per the Binet and Field equation, that signals future share erosion.

Kellogg's, by doubling investment, raised its Share of Voice far above its Share of Market. Strongly positive ESOV. More: it entered a new channel (radio) where Post was absent, widening the voice differential further. Kellogg's mental availability grew while Post's weakened.

The 1933 result was predictable by ESOV logic, even if it was not predicted by managers at the time. Profit growth during the most severe depression in American history and market leadership reversal are the expected product of years of positive ESOV competing against negative ESOV.

This pattern repeated in every recession documented in the IPA database. Brands that maintained or increased investment during downturns while competitors cut gained market share consistently. The cost of maintaining investment during the crisis was funded by the growth that followed.

Salesforce: ESOV as deliberate strategy in B2B

The most documented case of intentional positive ESOV in contemporary B2B markets is Salesforce.

In the early 2000s, Salesforce was a CRM startup in a market dominated by SAP, Oracle and Siebel Systems. Its market share was minimal. The company's strategic decision was to invest in Share of Voice far above what its participation would justify, with Dreamforce as the central event of that strategy, combined with aggressive presence in specialist media and visibility sponsorships.

Salesforce's estimated ESOV reached 47 points during periods of accelerated growth, according to Share of Voice analyses in the CRM sector. The result in revenue growth compounded over years: the company projected a 10.6% CAGR between 2022 and 2032 in a market it essentially reshaped.

Juniper Networks, a network equipment manufacturer, tested the same principle at smaller scale with measurable results in a shorter timeframe. The company tripled its awareness-focused marketing budget, raising its Share of Voice by 28 percentage points relative to its main competitors. Within six months, year-over-year revenue growth was 19%.

The Binet and Field pattern in professional B2B is even more favorable than in B2C. In B2B professional services, the relationship identified by the IPA in partnership with LinkedIn shows 1.8% of market share growth per 10 points of ESOV. Mental availability in complex buying environments, where the decision cycle is long, depends on consistent presence over time. Sustained positive ESOV over years creates a memory asymmetry that translates into preference at decision moments.

What happens when airlines cut

The post-pandemic airline analysis published by WARC in 2022 is one of the clearest studies on the cost of negative ESOV in real time.

Between 2020 and 2021, some airlines reduced advertising investment to a minimum, treating the cut as a necessary measure in the face of a sudden demand collapse. Others maintained or increased presence, betting on future recovery.

The result measured in consumer consideration was dramatic. Brands that cut advertising saw consumer consideration fall three times faster than those that maintained investment. Among mid-size carriers, those that continued advertising achieved five times higher consideration in markets where campaigns ran.

Wizz Air, a low-cost carrier, continued advertising during the pandemic while similar-sized competitors cut. In 2021, it recovered 125% of the previous year's revenue. Positive ESOV during a period when the entire category had depressed SOV created a memory differential that converted into demand when the market reopened.

The mechanism behind the aviation data is the same as Kellogg's in 1930. When competitors reduce voice, the cost of raising ESOV falls. The same budget buys more relative Share of Voice. Brands that understand this treat crises as ESOV opportunity windows. Those that do not treat them as reasons to cut.

Why the market ignores an equation with 35 years of evidence

Jones's work dates to 1990. Binet and Field's, in its most consolidated form, to 2007 and 2013. The ESOV equation has more than three decades of empirical validation across multiple categories and markets.

The problem is structural. Marketing budgets are approved in annual cycles based on the previous year's results. Share of Market is the most visible and politically palatable denominator for justifying investment. Growing the budget beyond what current participation would justify requires a forward-looking argument, based on medium-term return data, in an environment where the CFO wants evidence of immediate return.

There is also a proportionality bias. Spending 12% of the category budget when you have 12% market share seems efficient. Spending 18% when you have 12% seems reckless. The ESOV math says the opposite, but the perception of risk dominates the decision.

Binet and Field documented a third obstacle: the imbalance between brand building and sales activation. Brands that invest in short-term activation (promotions, performance, conversion campaigns) get immediate measurable results. Brands that invest in brand building construct the long-term SOV that feeds positive ESOV. The optimal split, per the IPA data, is 60% in brand building and 40% in activation. The market average is inverted, with most companies allocating above 60% in activation. The result is gradual erosion of mental availability, structural SOV decline and progressively negative ESOV without performance dashboards showing the problem.

The investment vs. extraction logic

Investment brands (positive ESOV): SOV higher than SOM. The brand is investing in growth. Each point of SOV above SOM is capital applied to future mental availability. The return arrives in market share gain over 12 to 24 months.

Profit-taking brands (negative ESOV): SOV lower than SOM. The brand extracts value from accumulated mental availability without replenishment. It works for a period, because brand memory does not evaporate immediately. The cost shows up later, when penetration falls and purchase frequency weakens.

The trap: Negative ESOV deterioration is slow enough to go unnoticed until the market share decline is severe. At that point, recovering the position requires far more investment than it would have cost to maintain SOV during the extraction period.

How to calculate and use ESOV in practice

ESOV framework: 5 steps for evidence-based budgeting

What this changes for budget planners

The most common error in marketing planning happens before allocation. The criterion for defining budget size is the problem.

Using current market share as an anchor for advertising budgets confuses cause and effect. Current market share is the accumulated result of past investment decisions. Today's advertising budget determines tomorrow's market share. Treating the first as a parameter for the second is circular and produces, at best, stability. With competitors running positive ESOV, it produces gradual erosion.

The question that Binet and Field's data answers precisely is a different one: how much do we need to invest in advertising to grow X points of market share over the next two years? With the category's ESOV, competitors' total investment and the established equation, the calculation is direct. The budget stops being a political negotiation and becomes an evidence-based projection.

There is no guarantee the result will arrive exactly on schedule or at the predicted magnitude. Binet and Field work with averages from 2,000 campaigns, and creative quality, competitive context and external factors affect individual results. But the direction of the relationship is robust: sustained positive ESOV grows market share. Sustained negative ESOV erodes market share. The equation guarantees that.

Kellogg's did not know about ESOV in 1930. It made the intuitive and correct bet. With Binet and Field's data, there is no longer any justification for making the wrong bet out of ignorance.

References

Books and Publications

  • Binet, Les & Field, Peter. The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. IPA/WARC, 2013.
  • Binet, Les & Field, Peter. Marketing in the Era of Accountability. IPA/WARC, 2007.
  • Binet, Les & Field, Peter. Media in Focus: Marketing Effectiveness in the Digital Era. IPA/WARC, 2017.
  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.

Academic Articles and Studies

  • Jones, John Philip. "Ad spending: maintaining market share." Harvard Business Review, Jan-Feb 1990.
  • Jones, John Philip. "Share of voice/share of market and long-term advertising effects." Journal of Advertising Research, 1990.
  • LinkedIn B2B Institute & IPA. "The B2B Institute Effectiveness Code." 2021.
  • WARC. "Share of Voice and Market Share: The Airlines Recovery Report." 2022.
  • Nielsen. "Budgeting for the Upturn: Does Share of Voice Matter?" Nielsen Insights, 2009.

Industry Sources

  • Kellogg Company. "Our History." kelloggs.com/en_US/our-story.
  • Salesforce Inc. Annual Report 2024. investor.salesforce.com.
  • Wizz Air Holdings. Annual Report and Accounts 2022. wizzair.com/investors.
  • IPA (Institute of Practitioners in Advertising). IPA Effectiveness Databank. ipa.co.uk.

Diego Isaac

Brand strategist with 10+ years at the intersection of brand science, consumer behaviour, and communication.

diegoisaac.com.br