Comportamento do Consumidor

TL;DR

Programas de fidelidade são um dos maiores desperdícios do marketing moderno. A pesquisa do Ehrenberg-Bass Institute, com mais de 50 anos de dados empíricos, prova: marcas crescem aumentando penetração, não fidelidade. A maioria dos seus compradores te escolhe uma ou duas vezes por ano. Tentar transformá-los em fanáticos é matematicamente ineficiente. O caminho real é ser lembrado por mais pessoas, em mais situações de compra.

O programa que não funcionou

Em 2017, a Coca-Cola encerrou o My Coke Rewards após 12 anos de operação. O programa tinha 22 milhões de membros registrados. Consumidores acumulavam pontos digitando códigos encontrados em tampas e embalagens. Com esses pontos, trocavam por prêmios, ingressos, produtos.

Parecia fidelidade. Parecia engajamento. Tinha tudo o que um profissional de marketing ama ver num dashboard: usuários ativos, recorrência, dados comportamentais.

E ainda assim a Coca-Cola desativou o programa. A razão oficial foi "mudança de foco para experiências digitais". A razão real, segundo pessoas que trabalharam no projeto, foi mais simples: o programa não movia agulha em participação de mercado.

Consumidores que já compravam Coca-Cola continuaram comprando. Consumidores que não compravam, não foram convertidos. A Coca-Cola estava essencialmente pagando para recompensar o comportamento que já acontecia sem o programa.

Isso não é uma anedota isolada. A ciência prevê exatamente esse resultado.

A pesquisa que mudou tudo

Andrew Ehrenberg passou 50 anos estudando como as pessoas realmente compram marcas. Não como elas dizem que compram em questionários. Como elas realmente se comportam, com dados de painel de consumo em mãos.

Ehrenberg, junto com Gerald Goodhardt e os pesquisadores do Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science (Universidade do Sul da Austrália), publicou dezenas de estudos sobre padrões de compra de marcas em múltiplas categorias: alimentos, bebidas, produtos de limpeza, cosméticos, farmácias, seguros, automóveis.

A conclusão foi sempre a mesma: o comportamento de compra de marca é surpreendentemente previsível, e surpreendentemente diferente do que o marketing tradicional supõe.

80%
A regra que o marketing ignora Em categorias de bens de consumo, entre 70% e 80% dos compradores de qualquer marca são light buyers, ou seja, pessoas que compram aquela marca uma ou duas vezes por ano. Compradores ocasionais que alternam entre marcas dentro de um repertório limitado, sem fidelidade consolidada.

Byron Sharp, diretor do Ehrenberg-Bass Institute e autor de How Brands Grow (2010), sistematizou essas descobertas de forma que qualquer profissional de marketing pode entender e aplicar. O livro é baseado em dados de painel de consumo cobrindo décadas de comportamento real de compra, não em surveys ou focus groups.

O modelo que descreve como você realmente compra

O modelo NBD-Dirichlet (Negative Binomial Distribution-Dirichlet) é a estrutura matemática que descreve o comportamento de compra de marcas com precisão assustadora.

Desenvolvido por Goodhardt, Ehrenberg e Chatfield em 1984, o modelo parte de uma constatação empírica: dentro de uma categoria de produto, os consumidores têm um repertório de marcas aceitáveis. Eles não são leais a uma marca específica. Alternam entre marcas do seu repertório de forma que parece aleatória, mas que segue distribuições estatísticas muito bem comportadas.

O que isso significa na prática:

O que o modelo NBD-Dirichlet prevê (e o que a realidade confirma)

  1. Polirrepertório: Compradores de qualquer marca também compram marcas concorrentes. Um comprador de Heineken também compra Corona, Stella Artois e possivelmente a marca própria do supermercado.
  2. Penetração determina lealdade: Marcas com mais compradores automaticamente têm compradores um pouco mais leais. Não o contrário. Você não consegue aumentar lealdade para depois crescer. Você cresce primeiro, e a lealdade sobe como consequência.
  3. Heavy users são uma minoria que já existe: Seus clientes mais frequentes já são seus clientes mais frequentes. Investir em retê-los ainda mais tem retorno marginal decrescente.
  4. Light buyers são a maioria e representam a oportunidade: O crescimento real vem de converter não-compradores em compradores ocasionais, não de transformar compradores ocasionais em heavy users.

A Lei da Double Jeopardy

William McPhee descreveu o fenômeno em 1963, num contexto de pesquisa sobre audiências de rádio. Ehrenberg o aplicou ao comportamento de compra de marcas décadas depois, e o batizou de Double Jeopardy: duplo perigo.

A lei é contra-intuitiva: marcas menores sofrem duplamente em comparação a marcas líderes.

2× Marcas pequenas têm menos compradores que marcas líderes
→ E esses compradores compram com menos frequência
∴ Menor penetração e menor frequência ao mesmo tempo

O corolário é poderoso: não existe caminho para crescimento que comece pela fidelidade. Você não cresce convertendo 10% dos seus light buyers em heavy users. Você cresce alcançando novos compradores e tornando-se mentalmente disponível para mais pessoas em mais situações de compra.

Ehrenberg e colegas validaram essa lei em dezenas de categorias, países e décadas. Trata-se de uma regularidade empírica tão robusta quanto uma lei física aplicada a mercados, não de uma exceção restrita a contextos específicos.

"Brands grow primarily by getting more buyers, not by getting existing buyers to buy more often."

Byron Sharp, How Brands Grow (2010)

O problema do Net Promoter Score

Em 2003, Fred Reichheld publicou na Harvard Business Review o artigo "The One Number You Need to Grow". O número era o NPS. A premissa era sedutora: promotores impulsionam crescimento mais do que qualquer outra variável. Meça o NPS, aumente o NPS, cresça.

O problema: os dados não sustentam a promessa.

Keiningham e colegas (2007), publicado no Journal of Marketing, replicaram o estudo original de Reichheld usando dados de painel longitudinais em múltiplas categorias. Conclusão: o NPS não é superior a outras métricas de satisfação para prever crescimento. Em várias categorias, métricas mais simples de satisfação geral previam crescimento com mais precisão.

O Ehrenberg-Bass Institute foi mais direto: marcas com alto NPS e baixa penetração não crescem. Marcas com penetração crescente crescem, mesmo com NPS mediocre. A relação entre lealdade declarada e comportamento de compra real é fraca.

Você pode ter 80% de promotores e não crescer. Você pode ter 40% de promotores e crescer rapidamente, se estiver alcançando novos compradores.

Quando loyalty funciona (e por que é exceção, não regra)

Seria desonesto ignorar os casos em que programas de fidelidade funcionam. Amazon Prime e Starbucks Rewards são frequentemente citados como provas de que loyalty é estratégia válida. São. Mas por razões específicas que raramente se aplicam ao caso geral.

Amazon Prime

O Prime funciona como um mecanismo de custo de troca, estruturalmente diferente de um programa de pontos. Uma vez dentro, o consumidor tem incentivos financeiros concretos para concentrar compras na Amazon: frete grátis, velocidade de entrega, acesso ao catálogo de streaming. O programa cria fricção real para sair, gerando dependência de conveniência em vez de preferência genuína pela marca.

É fidelidade por lock-in, não por preferência genuína. E exige infraestrutura de serviços que 99% das marcas não têm.

Starbucks Rewards

O Starbucks opera em uma categoria onde frequência de compra já é naturalmente alta (bebidas diárias) e onde a customização do produto cria habit loops poderosos. O app funciona como mecanismo de pedido antecipado que reduz fricção na compra. O programa de pontos acelera um comportamento que já seria frequente por outras razões.

Para a maioria das marcas, em categorias de frequência média ou baixa, programas de fidelidade são instrumentos caros de recompensar comportamento que já ocorreria de qualquer forma.

O que cresce marcas de verdade

Se fidelidade não é o motor de crescimento, o que é? A resposta da ciência é clara: disponibilidade mental e disponibilidade física.

Disponibilidade mental é a probabilidade de uma marca vir à mente em uma situação de compra. Isso vai além do top-of-mind espontâneo genérico: abrange a presença da marca em situações específicas, como quando o consumidor está com calor, quando precisa de um presente de última hora, ou quando quer recompensar um bom dia de trabalho.

Sharp e Romaniuk desenvolveram o conceito de Category Entry Points (CEPs): as situações mentais, emocionais e físicas que precedem uma decisão de compra. Uma marca que está mentalmente disponível em mais CEPs tem vantagem estrutural sobre concorrentes que concentraram esforço em aprofundar relacionamento com um grupo menor de consumidores.

Disponibilidade física é a probabilidade de a marca ser encontrada quando o consumidor decide comprar. Distribuição, posicionamento no ponto de venda, facilidade de acesso. Uma marca que só existe num canal tem disponibilidade física limitada.

Framework: Penetration-First Growth

  1. Mapeie seus Category Entry Points: Em quais situações de compra você quer que sua marca apareça? Liste pelo menos 8 CEPs relevantes para a categoria.
  2. Meça sua associação a cada CEP: Pesquisa de associação mental. Para cada CEP, qual percentual dos compradores da categoria cita sua marca?
  3. Invista em cobertura, não em profundidade: É mais eficiente estar presente em 8 CEPs com força moderada do que dominar 2 CEPs com força máxima.
  4. Distribua amplamente: Cada canal fechado é penetração bloqueada. Distribuição física segue a mesma lógica da disponibilidade mental.
  5. Crie ativos distintivos, não diferenciação funcional: O que faz sua marca ser reconhecida rapidamente é mais importante do que o que a torna "única".
  6. Meça penetração, não fidelidade: Quantas pessoas novas compraram sua marca este ano? Esse é o número que prediz crescimento.

O que fazer com seus dados de loyalty agora

Checklist: Auditoria de Estratégia de Fidelidade

A conclusão inconveniente

Lealdade de marca existe. Não é invenção. Mas é consequência de crescimento, não causa. Marcas que crescem têm compradores mais leais. Marcas que tentam crescer pela lealdade geralmente ficam estagnadas, recompensando uma base existente enquanto o mercado endereçável permanece subexplorado.

A intuição de que "clientes fiéis são mais rentáveis" está matematicamente correta numa análise de um único cliente. Está matematicamente errada quando usada como princípio orientador de estratégia de crescimento.

A pesquisa de Ehrenberg e Sharp não é nova. How Brands Grow foi publicado em 2010. Os dados empíricos que o sustentam vêm dos anos 1970 e 1980. Mais de 50 anos de evidência apontam na mesma direção.

E ainda assim, a maioria dos planos de marketing continua priorizando retenção, NPS, lifetime value e loyalty programs sobre alcance, penetração e disponibilidade mental.

Isso é o viés de sobrevivência do marketing: as histórias de sucesso de loyalty que chegam até nós são exceções cuidadosamente selecionadas. Os 90% de programas que não moveram agulha nenhuma não viraram case na Harvard Business Review.

A questão central está em parar de sacrificar alcance no altar da fidelidade, sem abrir mão dos clientes existentes.

Referências

Livros

  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
  • Sharp, Byron & Romaniuk, Jenni. How Brands Grow Part 2. Oxford University Press, 2016.
  • Ehrenberg, Andrew. Repeat Buying: Facts, Theory and Applications. 2ª ed. Griffin, 1988.

Artigos Acadêmicos

  • Goodhardt, G.J., Ehrenberg, A.S.C. & Chatfield, C. "The Dirichlet: A Comprehensive Model of Buying Behaviour." Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 147, 1984.
  • Ehrenberg, A.S.C., Goodhardt, G.J. & Barwise, T.P. "Double Jeopardy Revisited." Journal of Marketing, 54(3), 1990.
  • Keiningham, T.L. et al. "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Journal of Marketing, 71(3), 2007.
  • Romaniuk, Jenni & Sharp, Byron. "Conceptualizing and Measuring Brand Salience." Marketing Theory, 4(4), 2004.
  • Uncles, M.D., Ehrenberg, A.S.C. & Hammond, K. "Patterns of Buyer Behavior: Regularities, Models and Extensions." Marketing Science, 14(3), 1995.
  • Reichheld, Frederick F. "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, dezembro 2003.

Cases e Dados

  • Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. "Marketing Science Review." Universidade do Sul da Austrália, múltiplas edições.
  • Marketing Week / Mark Ritson. "The case against loyalty programmes." 2019.
  • Kantar. "BrandZ Global Report." Edições 2019–2024.
TL;DR

Loyalty programs are one of the biggest wastes in modern marketing. Research from the Ehrenberg-Bass Institute, backed by more than 50 years of empirical data, proves it: brands grow by increasing penetration, not loyalty. Most of your buyers choose you once or twice a year. Trying to turn them into fanatics is mathematically inefficient. The real path is being remembered by more people, in more buying situations.

The program that didn't work

In 2017, Coca-Cola shut down My Coke Rewards after 12 years of operation. The program had 22 million registered members. Consumers accumulated points by typing codes found on bottle caps and packaging, then exchanged them for prizes, tickets, and products.

It looked like loyalty. It looked like engagement. It had everything a marketer loves to see on a dashboard: active users, recurrence, behavioral data.

And yet Coca-Cola shut it down. The official reason was "shifting focus to digital experiences." The real reason, according to people who worked on the project, was simpler: the program didn't move the needle on market share.

Consumers who already bought Coca-Cola kept buying it. Consumers who didn't buy it weren't converted. Coca-Cola was essentially paying to reward behavior that was already happening without the program.

This isn't anecdote. It's exactly what the science predicts.

The research that changed everything

Andrew Ehrenberg spent 50 years studying how people actually buy brands. Not how they say they buy in surveys. How they actually behave, with consumer panel data in hand.

Ehrenberg, alongside Gerald Goodhardt and researchers at the Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science (University of South Australia), published dozens of studies on brand purchase patterns across multiple categories: food, beverages, cleaning products, cosmetics, pharmacies, insurance, automobiles.

The conclusion was always the same: brand purchase behavior is surprisingly predictable, and surprisingly different from what traditional marketing assumes.

80%
The rule marketing ignores In consumer goods categories, between 70% and 80% of any brand's buyers are light buyers: people who buy that brand once or twice a year. Occasional buyers who alternate between brands within a limited repertoire, with no consolidated loyalty to any single brand.

Byron Sharp, director of the Ehrenberg-Bass Institute and author of How Brands Grow (2010), systematized these findings in a way any marketer can understand and apply. The book is based on consumer panel data spanning decades of real purchase behavior, not surveys or focus groups.

The model that describes how you actually buy

The NBD-Dirichlet model (Negative Binomial Distribution-Dirichlet) describes brand purchase behavior with frightening precision. Developed by Goodhardt, Ehrenberg and Chatfield in 1984, it starts from an empirical observation: within a product category, consumers have a repertoire of acceptable brands. They are not loyal to one specific brand. They alternate between brands in their repertoire in a way that seems random, but follows very well-behaved statistical distributions.

What the NBD-Dirichlet model predicts (and what reality confirms)

  1. Poly-repertoire: Buyers of any brand also buy competing brands. A Heineken buyer also buys Corona, Stella Artois, and possibly the store's own label.
  2. Penetration determines loyalty: Brands with more buyers automatically have slightly more loyal buyers. Not the other way around. You can't increase loyalty first and then grow. You grow first, and loyalty rises as a consequence.
  3. Heavy users are a minority that already exists: Your most frequent customers are already your most frequent customers. Investing in retaining them even more has diminishing marginal returns.
  4. Light buyers are the majority and represent the opportunity: Real growth comes from converting non-buyers into occasional buyers, not from turning occasional buyers into heavy users.

The Double Jeopardy Law

William McPhee described the phenomenon in 1963 in radio audience research. Ehrenberg applied it to brand purchase behavior decades later: smaller brands suffer doubly compared to market leaders.

2× Small brands have fewer buyers than leading brands
→ And those buyers purchase less frequently
∴ Lower penetration and lower frequency simultaneously

The corollary is powerful: there is no growth path that begins with loyalty. You don't grow by converting 10% of your light buyers into heavy users. You grow by reaching new buyers and becoming mentally available to more people in more buying situations.

"Brands grow primarily by getting more buyers, not by getting existing buyers to buy more often."

Byron Sharp, How Brands Grow (2010)

The problem with Net Promoter Score

In 2003, Fred Reichheld published "The One Number You Need to Grow" in Harvard Business Review. NPS became a corporate religion. The premise was seductive: promoters drive growth more than any other variable. Measure NPS, increase NPS, grow.

Keiningham et al. (2007), in the Journal of Marketing, replicated Reichheld's study using longitudinal panel data across multiple categories. Conclusion: NPS is not superior to other satisfaction metrics for predicting growth. The relationship between declared loyalty and actual purchase behavior is weak.

You can have 80% promoters and not grow. You can have 40% promoters and grow rapidly, if you're reaching new buyers.

When loyalty works (and why it's the exception, not the rule)

Amazon Prime and Starbucks Rewards are exceptions, not models. Prime creates switching costs through concrete financial incentives: free shipping, delivery speed, streaming access. The program generates convenience dependency rather than genuine brand preference, and requires service infrastructure that 99% of brands don't have. Starbucks amplifies an already-high-frequency habit with a highly customizable product. Remove either condition, and the program loses its logic.

For most brands, in medium or low-frequency categories, loyalty programs are expensive instruments for rewarding behavior that would occur regardless.

What actually grows brands

The science's answer: mental availability and physical availability.

Mental availability is the probability of a brand coming to mind in a buying situation. Sharp and Romaniuk developed Category Entry Points (CEPs): the mental, emotional, and physical situations preceding a purchase decision. A brand mentally available in more CEPs has a structural advantage over competitors who concentrated on deepening relationships with fewer consumers.

Framework: Penetration-First Growth

  1. Map your Category Entry Points: In which buying situations do you want your brand to appear? List at least 8 relevant CEPs for your category.
  2. Measure your association with each CEP: For each CEP, what percentage of category buyers mention your brand?
  3. Invest in coverage, not depth: It's more efficient to be present in 8 CEPs with moderate strength than to dominate 2 CEPs with maximum strength.
  4. Distribute broadly: Every closed channel is blocked penetration. Physical distribution follows the same logic as mental availability.
  5. Create distinctive assets, not functional differentiation: What makes your brand quickly recognized matters more than what makes it "unique."
  6. Measure penetration, not loyalty: How many new people bought your brand this year? That's the number that predicts growth.
Checklist: Loyalty Strategy Audit

The inconvenient conclusion

Brand loyalty exists. It's not invented. But it's a consequence of growth, not a cause. Brands that grow have more loyal buyers. Brands that try to grow through loyalty generally stagnate, rewarding an existing base while the addressable market remains underexplored.

More than 50 years of empirical evidence points in the same direction. And yet, most marketing plans continue prioritizing retention, NPS, and loyalty programs over reach, penetration, and mental availability.

This is marketing's real survivorship bias: the loyalty success stories that reach us are carefully selected exceptions. The 90% of programs that moved no needle never became Harvard Business Review case studies.

The question isn't about abandoning existing customers. It's about stopping the sacrifice of reach on the altar of loyalty.

References

Books

  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
  • Sharp, Byron & Romaniuk, Jenni. How Brands Grow Part 2. Oxford University Press, 2016.
  • Ehrenberg, Andrew. Repeat Buying: Facts, Theory and Applications. 2nd ed. Griffin, 1988.

Academic Articles

  • Goodhardt, G.J., Ehrenberg, A.S.C. & Chatfield, C. "The Dirichlet: A Comprehensive Model of Buying Behaviour." Journal of the Royal Statistical Society, 147, 1984.
  • Ehrenberg, A.S.C., Goodhardt, G.J. & Barwise, T.P. "Double Jeopardy Revisited." Journal of Marketing, 54(3), 1990.
  • Keiningham, T.L. et al. "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Journal of Marketing, 71(3), 2007.
  • Romaniuk, Jenni & Sharp, Byron. "Conceptualizing and Measuring Brand Salience." Marketing Theory, 4(4), 2004.
  • Reichheld, Frederick F. "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, December 2003.

Cases and Data

  • Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. "Marketing Science Review." University of South Australia, multiple editions.
  • Marketing Week / Mark Ritson. "The case against loyalty programmes." 2019.
  • Kantar. "BrandZ Global Report." Editions 2019–2024.