NPS Não Explica Crescimento de Marca

Mitos Desmentidos

TL;DR

O NPS ficou popular porque promete uma fantasia gerencial muito sedutora: resumir crescimento em um número só. O problema é simples. A pergunta de recomendação olha para clientes atuais, enquanto crescimento de marca depende de ganhar mais compradores, aumentar presença mental e facilitar compra. Morgan e Rego, Keiningham e Dawes chegaram perto do mesmo veredito em estudos diferentes: intenção de recomendar tem utilidade limitada como bússola de crescimento.

A métrica que ganhou cadeira fixa no board

Entre todas as métricas de marketing inventadas nas últimas duas décadas, poucas se espalharam com a velocidade do Net Promoter Score. O ritual é conhecido. A reunião começa, o dashboard abre, alguém aponta que o NPS saiu de 41 para 47 e a sala entende isso como sinal de progresso estrutural. O número tem uma elegância confortável. Sobe, parece que a marca está mais forte. Cai, parece que algo profundo saiu do lugar.

O fascínio vem menos da ciência e mais da ergonomia. Um único número simplifica reuniões, bônus, metas trimestrais e narrativas para diretoria. Só que simplicidade operacional jamais garantiu poder explicativo. No caso do NPS, a distância entre popularidade e valor analítico ficou grande demais.

Para quem trabalha com marca, essa distância importa muito. Marca cresce quando mais gente compra, quando a marca vem à mente em mais situações e quando ela está fácil de encontrar. Esse processo envolve penetração, disponibilidade mental e disponibilidade física. A pergunta "você recomendaria?" toca só uma fração desse sistema.

Por isso o NPS costuma produzir uma confusão recorrente. Ele captura humor da base atual, sobretudo de quem já teve experiência recente com a empresa. Crescimento, por sua vez, depende do que acontece no mercado inteiro, inclusive com compradores leves, compradores esporádicos, gente que nunca respondeu sua pesquisa e gente que nem considera a marca hoje.

De onde veio a promessa do "número único"

O ponto de virada veio em 2003, quando Frederick Reichheld publicou na Harvard Business Review o artigo The One Number You Need to Grow. A proposta era poderosa em linguagem e simples no desenho. Bastaria perguntar a clientes o quanto recomendariam a empresa, separar promotores de detratores e acompanhar a diferença entre os dois grupos.

11/14 indústrias nas quais Reichheld afirmou que o NPS era o melhor ou o segundo melhor indicador de crescimento

Esse argumento caiu como música para organizações cansadas de questionários extensos e matrizes mais trabalhosas. Uma empresa inteira podia alinhar atendimento, produto e marketing em torno de uma cifra só. Bain, Satmetrix e várias operações globais ajudaram a transformar a métrica em padrão gerencial.

O detalhe pouco lembrado é que a tese ganhou tração antes de ser submetida a uma bateria robusta de validação acadêmica. Quando outros pesquisadores revisitaram o tema com mais método, a promessa começou a perder brilho.

"We find no support for the claim that Net Promoter is the single most reliable indicator of a company's ability to grow." Keiningham, Cooil, Andreassen e Aksoy, Journal of Marketing, 2007

Essa frase ficou famosa por um motivo óbvio. Ela bate de frente com o coração da narrativa que tornou o NPS dominante.

O que a literatura encontrou quando foi olhar com calma

Morgan e Rego, em Marketing Science (2006), compararam seis métricas de satisfação e lealdade com indicadores de desempenho de empresas americanas ao longo de 1994 a 2000. A conclusão central foi dura para os evangelistas do NPS: métricas baseadas em intenção ou comportamento de recomendação tiveram pouco ou nenhum valor preditivo, enquanto médias de satisfação mostraram utilidade mais consistente.

6 métricas comparadas por Morgan e Rego; recomendação apareceu com pouco ou nenhum poder preditivo para desempenho futuro

Um ano depois, Keiningham, Cooil, Andreassen e Aksoy publicaram A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth. O grupo revisou a evidência usada para sustentar a promessa do NPS e mostrou algo desconfortável: em comparação justa com outras métricas, o NPS não entregava superioridade clara. Pior. Parte do material que ajudou a popularizar a métrica relacionava NPS a crescimento passado, não a crescimento futuro. Isso enfraquece justamente a ambição mais vendida, a de previsão.

Em 2008, o mesmo grupo publicou A Holistic Examination of Net Promoter. O resumo do artigo é direto. As duas teses centrais testadas foram estas: o NPS seria o indicador mais confiável da capacidade de crescer e seria superior à satisfação, que por sua vez não teria relação relevante com crescimento. A conclusão dos autores foi que nenhuma das duas teses recebeu suporte.

John Dawes retomou o debate anos depois em Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries. O estudo revisitou companhias de três setores americanos, entre eles companhias aéreas, supermercados e seguros. O padrão voltou a ser irregular. Em alguns recortes aparece correlação, em outros ela enfraquece, e o retrato geral fica longe da ideia de uma régua universal pronta para guiar crescimento em qualquer categoria.

Há ainda um problema de construção conceitual. East, Romaniuk e Lomax argumentaram em 2011 que o NPS mistura baixa probabilidade de recomendar com recomendação negativa efetiva. Isso pode parecer detalhe estatístico, mas tem efeito gerencial concreto. Um cliente que marcou 6 talvez tenha tido uma experiência morna. Ele não virou automaticamente um sabotador ativo da marca.

O saldo dessa literatura é menos dramático do que os debates de palco sugerem. O NPS não é inútil. O NPS é estreito. Ele pode servir como termômetro de experiência relacional em certos contextos. O que os estudos desmontam é a ambição maior: usar esse termômetro como proxy elegante de expansão de mercado.

O erro conceitual: olhar para a base e chamar isso de crescimento

A crítica mais importante ao NPS nem é estatística. É estratégica.

Marcas crescem com mais compradores. Byron Sharp organizou esse argumento com décadas de evidência em How Brands Grow. O padrão empírico que atravessa categorias é conhecido: crescimento vem principalmente de maior penetração, com ganhos leves de lealdade acontecendo como consequência natural do aumento de tamanho. A ordem da história importa.

Se esse ponto já parece familiar, é porque ele conversa diretamente com dois debates que o mercado brasileiro começou a absorver melhor. O primeiro é a Lei do Double Jeopardy. Marcas menores têm menos compradores e um pouco menos de lealdade. O segundo é o peso da disponibilidade mental. Awareness amplo diz pouco quando a marca não entra nas situações de compra certas. Esse raciocínio apareceu aqui com mais detalhe no artigo sobre mental market share.

O NPS conversa com outra camada. Ele capta a disposição declarada de clientes atuais em recomendar a empresa. Isso pode refletir serviço, experiência de uso, encantamento, alívio, conveniência ou até viés de resposta. Só que nenhum desses elementos, sozinho, mede a largura do mercado que a marca ocupa.

Uma marca pode melhorar atendimento, resolver um gargalo operacional e ganhar dez pontos de NPS sem alterar penetração. Pode também manter uma base apaixonada e seguir pequena porque continua cara demais, ausente em canais centrais ou mentalmente invisível para compradores leves. Quem reduz crescimento a recomendação acaba tratando profundidade de relacionamento como se fosse amplitude de mercado.

Esse atalho é confortável para empresas com base concentrada. Clientes mais engajados respondem mais pesquisa, usam mais o produto e falam mais com a marca. Resultado: o indicador passa a refletir o humor do grupo que já está dentro. Só que a marca cresce nas bordas, não no centro. Ela cresce quando amplia alcance sobre pessoas menos fiéis, menos intensas e menos interessadas em responder formulário.

Por que o NPS sobe enquanto o negócio anda de lado

Esse descolamento entre satisfação declarada e expansão de mercado aparece o tempo todo em empresas maduras. Há pelo menos quatro mecanismos frequentes.

1. O indicador responde rápido à operação

Tempo de resposta menor, jornada mais clara, equipe treinada e suporte melhor costumam mexer no NPS rapidamente. Tudo isso é valioso. Só que crescimento de marca tem outro ritmo. Penetração, repertório mental e alcance de distribuição se movem em janelas maiores.

2. A pesquisa escuta quem já está perto

Pesquisas de NPS quase sempre nascem de bases de clientes, apps, CRM ou pós-atendimento. O universo observado fica estreito por definição. Não entram compradores da categoria que ainda escolhem o concorrente. Não entram ex-clientes silenciosos com relevância futura. Não entra gente que sequer encontra sua marca onde compra.

3. Recomendação e compra seguem lógicas diferentes

Jones e Sasser já haviam mostrado em 1995 que satisfação e permanência não caminham de forma linear. O mesmo vale para recomendação e crescimento. Alguém pode gostar muito do seu banco, da sua clínica ou do seu software e ainda assim interagir numa categoria com pouca expansão. Pode recomendar pouco e comprar muito. Pode recomendar muito e comprar pouco. Mercado não cabe inteiro dentro da fala declarada de um cliente.

4. Marca cresce quando fica mais fácil de comprar

Se sua marca está ausente de canais centrais, mal distribuída ou difícil de achar, a recomendação perde peso prático. Já ficou mais claro aqui no site, no texto sobre disponibilidade física, que facilidade de compra pesa diretamente na chance de conversão. Growth vem de ser lembrada e comprável. O NPS mede outra parte da história.

Onde o NPS ajuda, onde ele atrapalha

Ajuda: detectar fricção operacional, acompanhar experiência pós-serviço, abrir investigação qualitativa e monitorar mudanças depois de ajustes táticos.

Atrapalha: quando vira meta principal de marketing, quando substitui penetração e alcance como indicadores centrais, e quando recebe status de termômetro oficial de crescimento de marca.

O painel que faz mais sentido para estratégia de marca

Se o objetivo é crescer marca, a pergunta precisa mudar. Em vez de começar por "quantos promotores temos?", vale começar por "quantos compradores entraram?", "em quantas situações relevantes a marca veio à mente?" e "em quantos lugares certos ela esteve fácil de comprar?".

Esse painel costuma ser menos sedutor para board porque exige compor variáveis. Ainda assim, ele conversa melhor com a realidade do mercado. Para marcas de consumo, penetração, alcance de distribuição, share de busca interna, disponibilidade física, saúde de CEPs e sinais de saliência costumam explicar mais do que um índice de recomendação. Para marcas de serviço, entra também retenção por coorte, receita por segmento e geração de novos compradores fora da base mais fiel.

Em outras palavras, NPS pode viver no painel. Só não deve sentar na cadeira de comando. Quando ganha esse privilégio, ele puxa decisões para perto demais do cliente atual. A marca fica ótima em agradar quem já compra e lenta em se tornar mais comprável para quem ainda está fora.

Esse ponto é especialmente importante para marketing. Equipes sob pressão trimestral adoram uma métrica que sobe com intervenção rápida. Só que marca exige instrumentos que suportem mais atrito analítico. Penetração cresce devagar. Disponibilidade mental exige repetição. Distribuição envolve negociação e execução. Nenhum desses vetores cabe num número mágico. E tudo bem. Sistemas reais costumam ser menos elegantes do que decks desejam.

Checklist para parar de tratar NPS como bússola de crescimento

Seu indicador central olha para o mercado inteiro ou só para a base atual?
Você mede penetração com a mesma disciplina com que acompanha NPS?
As equipes de marketing e trade compartilham metas de disponibilidade mental e física?
Seu dashboard separa experiência operacional de expansão de demanda?
Quando o NPS sobe, você verifica também entrada de novos compradores e ganho de presença em canais relevantes?

O mérito histórico do NPS foi vender simplicidade gerencial para empresas que queriam ouvir clientes sem carregar uma máquina de pesquisa mais pesada. Isso explica sua adoção. O problema começa quando conveniência vira teoria de crescimento.

Marcas fortes quase nunca crescem porque uma base satisfeita diz que recomendaria. Elas crescem porque entram na memória de mais gente, aparecem em mais ocasiões e ficam disponíveis para compra com menos atrito. Recomendação pode acompanhar parte desse movimento. Conduzi-lo, sozinho, já é outra história.

Referências

Livros

Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
Romaniuk, Jenni e Sharp, Byron. How Brands Grow: Part 2. Oxford University Press, 2015.
Reichheld, Frederick F. The Ultimate Question. Harvard Business School Press, 2006.

Artigos e estudos

Reichheld, Frederick F. "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, 2003.
Morgan, Neil A. e Rego, Lopo Leotte. "The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance." Marketing Science, 2006.
Keiningham, Timothy L., Cooil, Bruce, Andreassen, Tor Wallin e Aksoy, Lerzan. "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Journal of Marketing, 2007.
Keiningham, Timothy L. et al. "A Holistic Examination of Net Promoter." Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 2008.
East, Robert, Romaniuk, Jenni e Lomax, Wendy. "The NPS and the ACSI: A Critique and an Alternative Metric." International Journal of Market Research, 2011.
Dawes, John G. "Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries." Australasian Marketing Journal, 2024.
Jones, Thomas O. e Sasser Jr., W. Earl. "Why Satisfied Customers Defect." Harvard Business Review, 1995.
Fornell, Claes, Johnson, Michael D., Anderson, Eugene W., Cha, Jaesung e Bryant, Barbara Everitt. "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings." Journal of Marketing, 1996.

Fontes de apoio

MeasuringU. "The One Number You Need to Grow (A Replication)." 2018.
MeasuringU. "Does the NPS Properly Measure Recommending Against a Brand?" 2024.

Diego Isaac

Estrategista de marcas com +10 anos na interseção entre ciência de marca, comportamento do consumidor e comunicação.

diegoisaac.com.br

Myth Busting

TL;DR

NPS became popular because it sells a very attractive management fantasy: reducing growth to one number. The problem is plain. The recommendation question looks at current customers, while brand growth depends on gaining more buyers, expanding mental presence and making purchase easier. Morgan and Rego, Keiningham and Dawes reached a very similar verdict through different studies: recommendation intent has limited value as a growth compass.

The metric that earned a permanent seat in the boardroom

Among all the marketing metrics invented in the last two decades, few spread as fast as Net Promoter Score. The ritual is familiar. The meeting starts, the dashboard opens, someone points out that NPS moved from 41 to 47, and the room reads that as structural progress. The number has a comforting elegance. When it rises, the brand feels stronger. When it drops, the team assumes something deep has shifted.

The appeal comes less from science and more from ergonomics. One number simplifies meetings, bonuses, quarterly goals and executive storytelling. Operational simplicity, however, never guaranteed explanatory power. In the case of NPS, the gap between popularity and analytical value became too large to ignore.

For anyone working on brand growth, that gap matters. Brands grow when more people buy, when the brand comes to mind in more buying situations and when it is easy to find and buy. That process involves penetration, mental availability and physical availability. The question "would you recommend us?" touches only a slice of that system.

That is why NPS often creates a recurring confusion. It captures the mood of the current base, especially people with a recent experience of the company. Growth, meanwhile, depends on what happens in the whole market, including light buyers, occasional buyers, people who never answer your survey and people who do not consider your brand today.

Where the promise of the "one number" came from

The turning point came in 2003, when Frederick Reichheld published The One Number You Need to Grow in Harvard Business Review. The proposition was powerful in language and simple in design. Ask customers how likely they are to recommend the company, split promoters from detractors and track the gap between those two groups.

11/14 industries in which Reichheld claimed NPS was the best or second-best indicator of growth

That argument landed perfectly in companies tired of long questionnaires and heavier models. An entire business could align service, product and marketing around one figure. Bain, Satmetrix and many global operators helped turn the metric into a management standard.

The forgotten detail is that the thesis gained adoption before facing a robust wave of academic validation. Once other researchers revisited the topic with tighter methods, the promise started to lose force.

"We find no support for the claim that Net Promoter is the single most reliable indicator of a company's ability to grow." Keiningham, Cooil, Andreassen and Aksoy, Journal of Marketing, 2007

That line became memorable for an obvious reason. It attacks the core story that made NPS dominant.

What the literature found when it looked carefully

Morgan and Rego, writing in Marketing Science in 2006, compared six satisfaction and loyalty metrics against business performance indicators for U.S. firms from 1994 to 2000. Their central conclusion was uncomfortable for NPS evangelists: metrics based on recommendation intent or recommendation behavior had little or no predictive value, while average satisfaction measures were more consistent.

6 metrics compared by Morgan and Rego; recommendation showed little or no predictive value for future performance

A year later, Keiningham, Cooil, Andreassen and Aksoy published A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth. They revisited the evidence used to support the NPS promise and exposed a serious issue. In fair comparisons with other metrics, NPS did not show clear superiority. More importantly, some of the material that helped popularize the metric linked NPS to past growth, not future growth. That weakens the claim people cared about most, prediction.

In 2008, the same group published A Holistic Examination of Net Promoter. The abstract is blunt. Two central claims were tested: NPS would be the most reliable indicator of a company's ability to grow, and it would be superior to satisfaction, which in turn would have no meaningful relation to growth. Their conclusion was that neither claim was supported.

John Dawes returned to the debate years later in Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries. He revisited companies in three U.S. sectors, including airlines, supermarkets and insurance. The pattern again was uneven. Some slices show correlation, others weaken, and the overall picture stays far away from the idea of a universal ruler ready to guide growth in every category.

There is also a construction problem. East, Romaniuk and Lomax argued in 2011 that NPS blends low willingness to recommend with actual negative recommendation behavior. That may sound like a technical nuance, but it has real management consequences. A customer who selected 6 may have had a lukewarm experience. That person is not automatically an active brand saboteur.

The overall reading of the literature is less dramatic than stage debates make it sound. NPS is not useless. NPS is narrow. It can work as a relationship or service temperature check in certain contexts. What the studies dismantle is the larger ambition: using that temperature check as an elegant proxy for market expansion.

The strategic mistake: looking at the base and calling it growth

The most important critique of NPS is not statistical. It is strategic.

Brands grow by gaining more buyers. Byron Sharp organized that argument with decades of evidence in How Brands Grow. The empirical pattern that repeats across categories is well known: growth comes mainly from higher penetration, with small loyalty gains following as a natural consequence of size. The order matters.

If that point sounds familiar, it is because it connects directly to two debates marketers have finally started to absorb. The first is the Double Jeopardy law. Smaller brands have fewer buyers and slightly lower loyalty. The second is the role of mental availability. Broad awareness says very little when the brand does not enter the right buying situations. I explored that logic in more depth in the piece on mental market share.

NPS speaks to a different layer. It captures the stated willingness of current customers to recommend the company. That can reflect service quality, ease of use, delight, relief, convenience or response bias. None of those elements, on their own, measure the width of the market a brand occupies.

A brand can improve service, remove an operational bottleneck and gain ten NPS points without moving penetration. It can keep a passionate base and still remain small because it stays too expensive, absent from central channels or mentally invisible to light buyers. Anyone who reduces growth to recommendation ends up treating relationship depth as if it were market width.

That shortcut is especially comfortable in businesses with concentrated customer bases. The most engaged users answer more surveys, use the product more often and speak more with the brand. The metric therefore reflects the mood of the people already inside. Brands grow at the edges, not in the center. They grow when they expand reach among lighter, less loyal and less survey-friendly buyers.

Why NPS rises while the business stays flat

This gap between stated sentiment and market expansion appears all the time in mature businesses. At least four mechanisms show up again and again.

1. The metric reacts fast to operations

Faster response times, a clearer journey, better trained teams and cleaner support usually move NPS quickly. All of that is valuable. Brand growth runs on a different clock. Penetration, mental repertoire and distribution reach move across longer windows.

2. The survey listens to people who are already close

NPS programs are usually built from customer files, apps, CRM systems or post-service interactions. The observed universe is narrow by design. Category buyers who still choose competitors are missing. Silent former buyers with future relevance are missing. People who simply cannot find the brand where they shop are missing too.

3. Recommendation and purchase follow different logics

Jones and Sasser showed in 1995 that satisfaction and retention do not move in a clean linear way. The same applies to recommendation and growth. Someone can like your bank, clinic or software a lot and still operate in a category with little expansion. A person can recommend a brand and buy rarely. Another can buy often and never recommend. Markets do not fit neatly inside declared speech.

4. Brands grow when they become easier to buy

If the brand is absent from major channels, badly distributed or hard to find, recommendation loses practical force. The article on physical availability makes that point clearly: ease of purchase weighs directly on conversion. Growth comes from being remembered and being buyable. NPS measures another piece of the story.

Where NPS helps, where it hurts

Helps: spotting operational friction, following post-service experience, opening qualitative investigation and monitoring change after tactical fixes.

Hurts: when it becomes the main marketing target, when it replaces penetration and reach as central indicators, and when it receives the status of official thermometer for brand growth.

The panel that makes more sense for brand strategy

If the goal is brand growth, the opening question should change. Instead of asking "how many promoters do we have?" it is more useful to ask "how many buyers entered?", "in how many relevant situations did the brand come to mind?" and "in how many right places was it easy to buy?"

That panel is less seductive in the boardroom because it requires combining variables. Still, it maps reality much better. For consumer brands, penetration, distribution reach, internal search share, physical availability, category entry point health and salience signals usually explain more than a recommendation index. For service brands, cohort retention, segment revenue and acquisition beyond the loyal core belong in the same view.

In other words, NPS can live on the panel. It just should not occupy the command seat. Once it gets that privilege, decisions drift too close to the current base. The brand becomes excellent at pleasing people who already buy and slower at becoming more buyable for people still outside.

That matters a great deal for marketing teams. Under quarterly pressure, they love metrics that respond quickly to interventions. Brands, however, need instruments that can carry more analytical friction. Penetration grows slowly. Mental availability demands repetition. Distribution involves negotiation and execution. None of those growth vectors fits inside a magic number. That is fine. Real systems are usually less elegant than decks wish they were.

Checklist to stop treating NPS as a growth compass

Does your main indicator look at the whole market or only the current base?
Do you measure penetration with the same discipline used for NPS?
Do marketing and trade teams share mental and physical availability goals?
Does your dashboard separate operating experience from demand expansion?
When NPS rises, do you also check new buyer entry and stronger presence in relevant channels?

The historical merit of NPS was selling management simplicity to companies that wanted to hear customers without carrying a heavier research machine. That explains its adoption. The trouble begins when convenience starts masquerading as growth theory.

Strong brands almost never grow because a satisfied base says it would recommend them. They grow because they enter the memory of more people, appear in more buying occasions and become available with less friction. Recommendation may accompany part of that motion. Running it alone is a different claim entirely.

References

Books

Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
Romaniuk, Jenni and Sharp, Byron. How Brands Grow: Part 2. Oxford University Press, 2015.
Reichheld, Frederick F. The Ultimate Question. Harvard Business School Press, 2006.

Articles and studies

Reichheld, Frederick F. "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, 2003.
Morgan, Neil A. and Rego, Lopo Leotte. "The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance." Marketing Science, 2006.
Keiningham, Timothy L., Cooil, Bruce, Andreassen, Tor Wallin and Aksoy, Lerzan. "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth." Journal of Marketing, 2007.
Keiningham, Timothy L. et al. "A Holistic Examination of Net Promoter." Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 2008.
East, Robert, Romaniuk, Jenni and Lomax, Wendy. "The NPS and the ACSI: A Critique and an Alternative Metric." International Journal of Market Research, 2011.
Dawes, John G. "Net Promoter and Revenue Growth: An Examination Across Three Industries." Australasian Marketing Journal, 2024.
Jones, Thomas O. and Sasser Jr., W. Earl. "Why Satisfied Customers Defect." Harvard Business Review, 1995.
Fornell, Claes, Johnson, Michael D., Anderson, Eugene W., Cha, Jaesung and Bryant, Barbara Everitt. "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings." Journal of Marketing, 1996.

Supporting sources

MeasuringU. "The One Number You Need to Grow (A Replication)." 2018.
MeasuringU. "Does the NPS Properly Measure Recommending Against a Brand?" 2024.

Diego Isaac

Brand strategist working at the intersection of brand science, consumer behavior and communication.

diegoisaac.com.br