14 de Março de 2026 · Além da Publicidade

Mais Marcas Não É Mais Mercado

Além da Publicidade

TL;DR

Em 2014, a P&G reduziu seu portfólio de 225 para 65 marcas. As 65 remanescentes geravam 95% do lucro e cresceram mais rápido depois da racionalização. A Unilever tinha 1.600 marcas; 400 delas respondiam por 90% da receita. A crença de que mais marcas capturam mais mercado tem evidência sólida contra ela. O mercado continua acumulando portfólios.

O instinto que acumula portfólios

Em 1999, a Unilever tinha 1.600 marcas. Sabão em pó, sorvete, chá, maionese, creme facial. Cada aquisição adicionava um portfólio novo. Cada portfólio adicionava SKUs. A lógica era intuitiva: mais marcas cobrem mais segmentos, mais segmentos capturam mais consumidores.

O problema: 400 dessas marcas geravam 90% da receita. As outras 1.200 consumiam orçamento de marketing, atenção gerencial e capacidade de produção sem retorno proporcional.

Em 2000, o CEO Niall FitzGerald lançou o programa chamado "Path to Growth". A meta era reduzir de 1.600 para 400 marcas em cinco anos. A empresa vendeu, eliminou ou fundiu 1.200 marcas. O resultado documentado: crescimento orgânico de 5,4% ao ano entre 2000 e 2004, acima da média histórica da empresa, e margem operacional que subiu de 11% para 14%.

A lógica que parecia protetora produziu o oposto. Mais marcas, em vez de cobrir mais mercado, consumiram o recurso que teria construído liderança nas categorias que importavam.

A crença que o mercado não abandona

O raciocínio a favor de portfólios amplos opera com uma premissa implícita: cada marca adicional captura uma parcela de mercado que seria perdida para um concorrente. Portfólio amplo é cobertura. Cobertura é segurança. O problema com essa premissa tem três versões, todas documentadas com dados.

A primeira é o efeito de canibalização. Marcas posicionadas próximas umas das outras na mesma categoria roubam volume entre si sem aumentar o tamanho total da categoria. David Aaker, professor emérito de marketing da Haas School of Business (UC Berkeley) e autor de Managing Brand Equity (Free Press, 1991), documentou como a canibalização de portfólio consome entre 20% e 40% do volume incremental pretendido pelo lançamento de novas marcas em categorias onde a empresa já opera. O volume vem de dentro, não de fora.

A segunda é a diluição de investimento. Peter Field e Les Binet, em The Long and the Short of It (IPA, 2013), analisaram 996 campanhas do banco de dados do Institute of Practitioners in Advertising e identificaram que campanhas de brand building precisam de massa crítica de Share of Voice para produzir variação mensurável de Share of Market. A relação é clara: marcas com Share of Voice acima do seu Share of Market crescem; marcas com SOV abaixo estacionam ou encolhem. Um orçamento de marketing distribuído por 225 marcas garante que a maioria delas opere cronicamente abaixo desse threshold.

A terceira é o custo de atenção gerencial. Decisões sobre 225 marcas consomem reuniões, análises e tempo executivo que se concentrariam em tornar 65 marcas genuinamente fortes. Atenção gerencial é escassa. Distribuída em excesso, produz mediocridade distribuída.

O que Aaker e Joachimsthaler formalizaram

David Aaker e Erich Joachimsthaler publicaram "The Brand Relationship Spectrum" na California Management Review em 2000. O artigo organizou as opções de arquitetura de portfólio entre dois extremos: Branded House, onde uma masterbrand abarca todos os produtos (Apple, FedEx, Virgin), e House of Brands, onde cada produto é uma marca independente sem conexão visual ou conceitual com as demais (o modelo que a P&G operou por décadas, com Tide, Pampers, Gillette e Ariel como marcas totalmente separadas).

A posição no espectro determina onde o investimento de marketing vai, quanta clareza o consumidor tem sobre o portfólio e quão eficientemente a equity acumulada em uma marca se transfere para outras. Esses são detalhes com consequências financeiras de longo prazo, e pertencem ao centro da decisão estratégica.

A tese central de Aaker e Joachimsthaler: a tendência histórica do mercado na direção de House of Brands fragmentou o investimento em marcas que nunca alcançaram massa crítica de equity. Para a maioria das empresas, a migração em direção ao polo Branded House aproveita um efeito multiplicador que o modelo fragmentado desperdiça.

Essa tese foi validada pelo que aconteceu com as maiores empresas de bens de consumo nos anos seguintes. A Unilever e a P&G são os casos mais documentados, mas o padrão se repete em categorias diferentes.

P&G: o experimento que deveria encerrar o debate

Em 2014, Alan G. Lafley retornou à presidência da P&G com uma missão específica: racionalizar o portfólio. A empresa tinha 225 marcas. O plano era manter 70 a 80 marcas que geravam 90% do lucro e desinvestir das demais.

O processo durou três anos. Em 2016, a P&G operava com 65 marcas em 10 categorias de consumo. O maior desinvestimento foi a venda de 43 marcas de beleza para a Coty por US$ 12,5 bilhões, incluindo Cover Girl, Clairol e Wella.

O resultado financeiro foi documentado. David Taylor, presidente da P&G de 2015 em diante, descreveu o modelo resultante em entrevista ao MIT Sloan Management Review publicada em maio de 2023: a empresa opera com "marcas grandes em categorias grandes onde somos líderes ou temos caminho claro para liderança." Cada uma das 65 marcas passou a receber mais investimento, mais atenção de inovação e mais recursos de marketing do que recebia quando o orçamento se diluía entre 225.

A margem operacional subiu. O retorno sobre capital empregado aumentou. As marcas remanescentes cresceram mais rápido do que o portfólio completo de 225 marcas jamais cresceu.

O mecanismo é exatamente o que Binet & Field documentaram: Share of Voice adequado por marca produz crescimento de Share of Market. Fragmentar o SOV em excesso de marcas produz o inverso.

95% do lucro da P&G vinha de 65 marcas em um portfólio de 225.
As outras 160 consumiam recursos sem retorno equivalente.

Coca-Cola: a lição de arquitetura mais citada e menos aprendida

Em 2015, a Coca-Cola adotou globalmente o que chamou de "One Brand Strategy". O CMO Marcos de Quinto descreveu a decisão como "a maior mudança estratégica na história da empresa."

A situação anterior: Coca-Cola, Diet Coke, Coca-Cola Zero e Coca-Cola Life operavam como marcas separadas, com identidades visuais distintas e campanhas independentes. Cada variante tinha seu próprio investimento de marketing. Os consumidores tinham dificuldade para entender a relação entre elas. O investimento se fragmentava entre quatro entidades de marca que competiam por atenção interna antes mesmo de competir no mercado.

A decisão foi mover o portfólio do extremo House of Brands (cada variante como marca separada) para o polo Branded House (todas as variantes como expressões da masterbrand Coca-Cola, com identidade visual comum, comunicação unificada e proposta clara: a mesma Coca-Cola, em versões com diferentes níveis de açúcar).

O piloto ocorreu no Reino Unido em 2014. O resultado documentado: crescimento de volume de Coca-Cola Zero Sugar de 10% no primeiro ano após a implantação da identidade unificada. O crescimento de Zero não canibalizou o volume de Coca-Cola original na mesma proporção que ocorria antes, porque consumidores que já conheciam a masterbrand tinham menos resistência a experimentar variantes que carregavam a mesma identidade.

A lógica é a de Byron Sharp, em How Brands Grow (Oxford University Press, 2010): uma masterbrand forte transfere disponibilidade mental para todas as variantes. Consumidores familiarizados com a marca original adicionam as variantes ao repertório com menos investimento de comunicação do que exigiria construir cada variante como marca autônoma.

O problema das marcas entre os extremos

Os casos da P&G e da Coca-Cola envolvem portfólios grandes e decisões corporativas de escala. A mesma dinâmica aparece em marcas de médio porte que acumularam sub-marcas, linhas e extensões sem arquitetura definida.

O padrão mais comum: uma marca principal sólida com extensões que não transferem equity entre si. Uma marca de serviços financeiros que lança uma fintech com nome e identidade completamente diferentes não aproveita a equity construída pela marca original. A fintech começa do zero, com investimento autônomo de construção de reconhecimento. A marca original não se beneficia do crescimento da fintech. São dois investimentos separados onde poderia haver um efeito multiplicador.

Aaker chama esse padrão de "brand proliferation without portfolio logic": cada lançamento faz sentido isoladamente, mas o conjunto não produz equity cumulativa nem efeito multiplicador. A decisão de nomear se torna tática em vez de estratégica. Com o tempo, o portfólio se torna uma lista de marcas, não uma arquitetura.

A alternativa é o que Aaker descreve como subbrand endorsement: a nova marca carrega o nome e a identidade visual da marca-mãe de forma clara. O consumidor entende a relação imediatamente. A confiança na marca-mãe reduz a resistência à marca nova. Apple é o caso mais eficiente: iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, Apple TV. Cada produto é imediatamente reconhecível como Apple, sem campanha de construção de reconhecimento autônoma.

O custo de construir reconhecimento do zero

Marcas com arquitetura de endorsement ou masterbrand têm custo de lançamento de novos produtos significativamente menor do que marcas que lançam sem endosso. O investimento de marketing necessário para atingir o mesmo nível de reconhecimento e consideração cai porque parte da equity já existe, transferida da marca principal.

A implicação financeira direta: empresas com arquitetura Branded House ou endorsed brand conseguem lançar mais produtos com o mesmo orçamento, ou lançar com mais força com o mesmo investimento unitário por produto.

House of Brands exige que cada marca construa equity autônoma. O modelo funciona quando as categorias são suficientemente distintas, quando o posicionamento de uma marca prejudicaria outra se fossem associadas, ou quando o orçamento por marca é suficiente para construir reconhecimento independente. Quando essas condições não existem, o modelo é um dreno.

Portfólio como decisão estratégica permanente

A maioria das empresas chega a portfólios complexos por acumulação. Aquisições adicionam marcas. Lançamentos defensivos adicionam marcas. Adaptações regionais adicionam marcas. Depois de uma década, o resultado é um portfólio que ninguém planejou ter e que consome mais do que produz.

A auditoria de portfólio deveria ser um exercício periódico, com a mesma regularidade que uma auditoria financeira. As perguntas que estruturam essa auditoria são estratégicas.

Auditoria de arquitetura de portfólio: 5 perguntas

O que os dados dizem sobre onde investir

House of Brands funciona em condições específicas. LVMH mantém Louis Vuitton, Dior, Givenchy e Bulgari como marcas independentes por uma razão estrutural: o posicionamento de luxo de cada uma dependia da percepção de exclusividade, e a associação explícita com outras marcas do grupo reduziria o valor de cada uma. O modelo faz sentido quando a separação protege o posicionamento.

O problema que a P&G e a Unilever documentaram é diferente: portfólios onde a fragmentação não captura mercados adicionais, apenas divide o investimento disponível entre marcas sem massa crítica individual. O resultado que Sharp identificou se aplica aqui sem exceção: marcas que crescem crescem porque ficaram disponíveis mentalmente para mais consumidores, com mais frequência, em mais situações de compra. Marcas sub-investidas em portfólios fragmentados não constroem a disponibilidade mental necessária para crescer.

A decisão de ter mais marcas ou menos, de unificá-las ou separá-las, de endossar ou isolar, não pertence ao time de identidade visual e não cabe no deck de naming. Pertence a quem define onde a empresa vai competir e qual é o orçamento real disponível para competir em cada frente.

O número certo de marcas em um portfólio é o número em que cada marca recebe investimento suficiente para competir. Quando esse número é menor do que o portfólio atual, o excesso não cobre mercado. Consome o recurso que construiria liderança.

Referências

Livros

  • Aaker, David A. Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. Free Press, 1991.
  • Aaker, David A. Building Strong Brands. Free Press, 1996.
  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
  • Binet, Les & Field, Peter. The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. IPA, 2013.

Artigos e Estudos

  • Aaker, David A. & Joachimsthaler, Erich. "The Brand Relationship Spectrum: The Key to the Brand Architecture Challenge." California Management Review, 42(4), 2000.
  • Binet, Les & Field, Peter. "Media in Focus: Marketing Effectiveness in the Digital Era." IPA, 2017.
  • Romaniuk, Jenni & Sharp, Byron. "Conceptualizing and Measuring Brand Salience." Marketing Theory, 4(4), 2004.

Fontes de Indústria

  • Procter & Gamble. Annual Report 2016. investors.pg.com.
  • Unilever. "Path to Growth" strategy presentation. Annual Report 2000–2004. unilever.com.
  • Taylor, David (P&G CEO). "Navigating Rapid Change." MIT Sloan Management Review, maio 2023.
  • Coca-Cola Company. "One Brand" strategy global rollout. Annual Report 2015–2016. investors.coca-colacompany.com.

Diego Isaac

Estrategista de marcas com +10 anos na interseção entre ciência de marca, comportamento do consumidor e comunicação.

diegoisaac.com.br
Beyond Advertising

TL;DR

In 2014, P&G cut its portfolio from 225 to 65 brands. The remaining 65 generated 95% of profit and grew faster after rationalization. Unilever had 1,600 brands; 400 of them accounted for 90% of revenue. The belief that more brands capture more market has solid evidence against it. The industry keeps accumulating portfolios anyway.

The instinct that accumulates portfolios

In 1999, Unilever had 1,600 brands. Soap powder, ice cream, tea, mayonnaise, face cream. Every acquisition added a new portfolio. Every portfolio added SKUs. The logic was intuitive: more brands cover more segments, more segments capture more consumers.

The problem: 400 of those brands generated 90% of revenue. The other 1,200 consumed marketing budget, management attention, and production capacity without proportional return.

In 2000, CEO Niall FitzGerald launched a program called "Path to Growth." The goal was to reduce from 1,600 to 400 brands in five years. The company sold, eliminated, or merged 1,200 brands. The documented result: organic growth of 5.4% per year from 2000 to 2004, above the company's historical average, and operating margin that rose from 11% to 14%.

The logic that seemed protective produced the opposite. More brands, rather than covering more market, consumed the resources that would have built leadership in the categories that mattered.

The belief the market won't abandon

The case for broad portfolios operates on an implicit premise: each additional brand captures market share that would otherwise go to a competitor. Wide portfolio equals coverage. Coverage equals safety. The problem with this premise has three versions, all documented with data.

The first is the cannibalization effect. Brands positioned close to each other in the same category steal volume from each other without growing the total category. David Aaker, professor emeritus of marketing at the Haas School of Business (UC Berkeley) and author of Managing Brand Equity (Free Press, 1991), documented how portfolio cannibalization consumes 20% to 40% of the incremental volume intended by new brand launches in categories where the company already operates. The volume comes from inside, not outside.

The second is investment dilution. Peter Field and Les Binet, in The Long and the Short of It (IPA, 2013), analyzed 996 campaigns from the Institute of Practitioners in Advertising database and found that brand building campaigns require a critical mass of Share of Voice to produce measurable change in Share of Market. The relationship is clear: brands with SOV above their market share grow; brands with SOV below it stagnate or decline. A marketing budget distributed across 225 brands guarantees that most of them operate chronically below that threshold.

The third is the cost of management attention. Decisions about 225 brands consume meetings, analyses, and executive time that could focus on making 65 brands genuinely strong. Management attention is scarce. Distributed excessively, it produces distributed mediocrity.

What Aaker and Joachimsthaler formalized

David Aaker and Erich Joachimsthaler published "The Brand Relationship Spectrum" in the California Management Review in 2000. The article organized portfolio architecture options between two poles: Branded House, where a masterbrand covers all products (Apple, FedEx, Virgin), and House of Brands, where each product is an independent brand with no visual or conceptual connection to the others (the model P&G operated for decades, with Tide, Pampers, Gillette, and Ariel as fully separate brands).

Position on the spectrum determines where marketing investment goes, how much clarity consumers have about the portfolio, and how efficiently equity built in one brand transfers to others. These are decisions with long-term financial consequences, sitting at the center of strategic choice.

The central thesis of Aaker and Joachimsthaler: the market's historical tendency toward House of Brands fragmented investment into brands that never achieved critical mass of equity. For most companies, moving toward the Branded House pole captures a multiplier effect that the fragmented model wastes.

That thesis was validated by what happened to the largest consumer goods companies in the years that followed. Unilever and P&G are the most documented cases, but the pattern repeats across different categories.

P&G: the experiment that should have ended the debate

In 2014, Alan G. Lafley returned to the P&G presidency with a specific mission: rationalize the portfolio. The company had 225 brands. The plan was to keep 70 to 80 brands generating 90% of profit and divest the rest.

The process took three years. By 2016, P&G operated with 65 brands in 10 consumer categories. The largest divestiture was the sale of 43 beauty brands to Coty for $12.5 billion, including Cover Girl, Clairol, and Wella.

The financial results were documented. David Taylor, P&G president from 2015 onward, described the resulting model in an interview with MIT Sloan Management Review published in May 2023: the company operates with "big brands in big categories where we are leaders or have a clear path to leadership." Each of the 65 brands now receives more investment, more innovation attention, and more marketing resources than it received when the budget diluted across 225.

Operating margin rose. Return on capital employed increased. The remaining brands grew faster than the complete portfolio of 225 brands ever had.

The mechanism is exactly what Binet & Field documented: adequate Share of Voice per brand produces Share of Market growth. Fragmenting SOV across excess brands produces the reverse.

95% of P&G's profit came from 65 brands in a portfolio of 225.
The other 160 consumed resources without equivalent return.

Coca-Cola: the most cited architecture lesson and the least learned

In 2015, Coca-Cola adopted globally what it called the "One Brand Strategy." CMO Marcos de Quinto described the decision as "the biggest strategic change in the history of the company."

The prior situation: Coca-Cola, Diet Coke, Coca-Cola Zero, and Coca-Cola Life operated as separate brands, with distinct visual identities and independent campaigns. Each variant had its own marketing investment. Consumers struggled to understand the relationship between them. Investment fragmented across four brand entities competing for internal attention before even competing in the market.

The decision moved the portfolio from the House of Brands end (each variant as a separate brand) toward the Branded House pole (all variants as expressions of the Coca-Cola masterbrand, with shared visual identity, unified communication, and a clear proposition: the same Coca-Cola, in versions with different sugar levels).

The pilot ran in the UK in 2014. The documented result: 10% volume growth for Coca-Cola Zero Sugar in the first year after unified identity implementation. Zero's growth cannibalized original Coca-Cola volume at a lower rate than before, because consumers already familiar with the masterbrand had less resistance to trying variants carrying the same identity.

The logic matches Byron Sharp's in How Brands Grow (Oxford University Press, 2010): a strong masterbrand transfers mental availability to all variants. Consumers familiar with the original brand add variants to their repertoire with less communication investment than it would take to build each variant as an autonomous brand.

The problem with brands between the extremes

The P&G and Coca-Cola cases involve large portfolios and corporate decisions at scale. The same dynamic appears in mid-size brands that accumulated sub-brands, lines, and extensions without defined architecture.

The most common pattern: a solid main brand with extensions that don't transfer equity between them. A financial services brand that launches a fintech with a completely different name and identity gets no benefit from the equity built by the original brand. The fintech starts from zero, with autonomous recognition-building investment. The original brand gains nothing from the fintech's growth. Two separate investments where there could have been a multiplier effect.

Aaker calls this pattern "brand proliferation without portfolio logic": each launch makes sense in isolation, but the combination produces no cumulative equity and no multiplier effect. Naming decisions become tactical rather than strategic. Over time, the portfolio becomes a list of brands, not an architecture.

The alternative is what Aaker describes as subbrand endorsement: the new brand carries the parent brand's name and visual identity clearly. Consumers understand the relationship immediately. Trust in the parent brand reduces resistance to the new one. Apple is the most efficient case: iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, Apple TV. Each product is immediately recognizable as Apple, without an autonomous recognition-building campaign.

The cost of building recognition from scratch

Brands with endorsed or masterbrand architecture have significantly lower new product launch costs than brands that launch without endorsement. The marketing investment required to reach the same level of recognition and consideration drops because part of the equity already exists, transferred from the main brand.

The direct financial implication: companies with Branded House or endorsed brand architecture can launch more products on the same budget, or launch with greater force at the same unit investment per product.

House of Brands requires each brand to build autonomous equity. The model works when categories are sufficiently distinct, when associating brands would harm each other's positioning, or when per-brand budget is sufficient to build independent recognition. When those conditions don't exist, the model is a drain.

Portfolio as an ongoing strategic decision

Most companies arrive at complex portfolios through accumulation. Acquisitions add brands. Defensive launches add brands. Regional adaptations add brands. After a decade, the result is a portfolio nobody planned to have and that consumes more than it produces.

Portfolio audits should be a periodic exercise, with the same regularity as financial audits. The questions that structure those audits are strategic ones.

Portfolio architecture audit: 5 questions

What the data says about where to invest

House of Brands works under specific conditions. LVMH keeps Louis Vuitton, Dior, Givenchy, and Bulgari as independent brands for a structural reason: the luxury positioning of each depended on a perception of exclusivity, and explicit association with other group brands would reduce each one's value. The model makes sense when separation protects positioning.

The problem that P&G and Unilever documented is different: portfolios where fragmentation doesn't capture additional markets, only divides available investment between brands without individual critical mass. The result Sharp identified applies without exception: brands that grow become mentally available to more consumers, more frequently, across more buying situations. Brands under-invested in fragmented portfolios don't build the mental availability needed to grow.

The decision to have more brands or fewer, to unify or separate them, to endorse or isolate, doesn't belong to the visual identity team and doesn't fit in a naming deck. It belongs to whoever defines where the company will compete and what the actual budget available to compete on each front is.

The right number of brands in a portfolio is the number at which each brand receives sufficient investment to compete. When that number is smaller than the current portfolio, the excess doesn't cover market. It consumes the resource that would have built leadership.

References

Books

  • Aaker, David A. Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. Free Press, 1991.
  • Aaker, David A. Building Strong Brands. Free Press, 1996.
  • Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
  • Binet, Les & Field, Peter. The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. IPA, 2013.

Academic Articles

  • Aaker, David A. & Joachimsthaler, Erich. "The Brand Relationship Spectrum: The Key to the Brand Architecture Challenge." California Management Review, 42(4), 2000.
  • Binet, Les & Field, Peter. "Media in Focus: Marketing Effectiveness in the Digital Era." IPA, 2017.
  • Romaniuk, Jenni & Sharp, Byron. "Conceptualizing and Measuring Brand Salience." Marketing Theory, 4(4), 2004.

Industry Sources

  • Procter & Gamble. Annual Report 2016. investors.pg.com.
  • Unilever. "Path to Growth" strategy presentation. Annual Reports 2000–2004. unilever.com.
  • Taylor, David (P&G CEO). "Navigating Rapid Change." MIT Sloan Management Review, May 2023.
  • Coca-Cola Company. "One Brand" strategy global rollout. Annual Reports 2015–2016. investors.coca-colacompany.com.

Diego Isaac

Brand strategist with 10+ years at the intersection of brand science, consumer behaviour, and communication.

diegoisaac.com.br