02 de Abril de 2026 · Como Marcas Realmente Crescem

Compradores Leves: O Ativo Mais Ignorado do Marketing

O Pareto 80/20 falha em marketing. A ciência mostra que metade das suas vendas vem de pessoas que mal se lembram de você.

Como Marcas Realmente Crescem

TL;DR

O mito do Pareto 80/20 diz que 20% dos clientes geram 80% das vendas. Dados de décadas do Ehrenberg-Bass Institute provam que o número real é mais próximo de 50%. Os outros 50% vêm de compradores leves, aquelas pessoas que compram sua marca uma ou duas vezes por ano. Ignorar esses compradores em favor de programas de fidelidade para heavy buyers é a receita para estagnar. Marcas crescem porque recrutam mais gente, e a maioria dessas pessoas será sempre um comprador leve.

O Erro de $40 Bilhões por Ano

A indústria global de programas de fidelidade movimenta mais de $40 bilhões anuais. Cada dólar investido nessa máquina parte da mesma premissa: reter clientes fiéis é mais barato e mais lucrativo do que conquistar novos. A lógica parece sólida. Economicamente elegante.

Está errada.

Em 2017, Graham, Sharp, Trinh e Dawes publicaram pelo Ehrenberg-Bass Institute o relatório "The Unbearable Lightness of Buying". O estudo analisou padrões de compra em dezenas de categorias, centenas de marcas e milhões de transações. A conclusão contradiz o senso comum do marketing: compradores que adquirem uma marca apenas uma vez em um período representaram 65% de todo o crescimento observado. Pessoas que já compravam a marca com frequência contribuíram com uma fração mínima dessa variação.

O número merece uma pausa.

65% do crescimento de marca vem de compradores que compram a marca apenas uma vez no período analisado (Graham, Sharp, Trinh & Dawes, 2017)

Se você trabalha em marketing e sua estratégia prioriza retenção sobre aquisição, está investindo no grupo que menos contribui para crescimento. E provavelmente está fazendo isso há anos.

O Mito de Pareto no Marketing

A regra de Pareto virou dogma. Em reuniões de planejamento, alguém repete com confiança: "20% dos nossos clientes geram 80% da receita." Ninguém questiona. Parece natural. Parece lei.

Os dados contam uma história diferente.

O professor Gerald Goodhardt, um dos fundadores da ciência de marketing empírica, documentou uma regularidade que ficou conhecida como a Lei 20:30:50. Analisando dados reais de compra em múltiplas categorias e países, Goodhardt demonstrou que os 20% de compradores mais frequentes de uma marca respondem por aproximadamente 50% das compras, e os 50% mais leves respondem por cerca de 20%. Os 30% intermediários ficam com os 30% restantes. Sharp e Romaniuk confirmaram esse padrão em 2007 com dados atualizados.

"A curva é muito mais achatada do que o Pareto sugere. Os heavy buyers contribuem com 50%, talvez 60% das vendas em um ano bom. Nunca 80%. E esse número encolhe quando se expande o horizonte temporal." Byron Sharp, How Brands Grow (2010)

A implicação é matematicamente violenta. Se os top 20% geram 50% (e ninguém reais 80%), os outros 80% de compradores, a massa de pessoas que compram pouco e com pouca frequência, respondem pela outra metade do faturamento. Ignorar esses compradores significa ignorar metade da receita.

Um estudo publicado na Marketing Letters em 2023 por pesquisadores do Ehrenberg-Bass Institute examinou onde está o potencial real de crescimento. A conclusão: tanto light buyers quanto non-buyers apresentam um potencial de crescimento equivalente ao dos heavy buyers. O "headroom" para expansão, o espaço entre o que a marca vende e o que poderia vender, é distribuído quase igualmente entre os segmentos.

Por que o 80/20 Parece Verdade (Mas Mente)

Existe uma razão técnica pela qual o mito persiste. Se você pega um snapshot de 12 meses e classifica compradores por frequência, a concentração no topo parece alta. Os heavy buyers estão comprando várias vezes. Claro que concentram mais volume.

O problema: você está confundindo um retrato estático com comportamento permanente.

Dados longitudinais revelam um fenômeno estatístico que todo marketeiro deveria conhecer: regressão à média. O heavy buyer deste ano provavelmente comprará menos no próximo. O light buyer pode comprar mais. O non-buyer pode virar buyer. Os indivíduos se movem entre categorias de frequência o tempo todo.

Sharp e o Ehrenberg-Bass Institute documentaram isso extensivamente: quando você acompanha os mesmos indivíduos por dois ou três anos, aqueles classificados como "heavy" em um período compram significativamente menos no período seguinte. O inverso também ocorre. A distribuição se "achatou" ainda mais em análises de dois e três anos.

Regressão à Média na Prática

Em um ano, Maria compra Coca-Cola 15 vezes. No ano seguinte, compra 8 vezes. João compra uma vez este ano. No próximo, compra 3 vezes. O que parecia uma base "fiel" e uma base "irrelevante" era, na verdade, comportamento estocástico seguindo distribuições probabilísticas bem conhecidas (modelo NBD-Dirichlet, documentado por Goodhardt, Ehrenberg & Chatfield desde 1984).

O heavy buyer de hoje é, em parte, o light buyer de amanhã. E vice-versa. Tratar esses grupos como fixos e permanentes é o erro fundamental.

Programas de fidelidade, CRM hiper-segmentado, "estratégias de retenção" inteiras se constroem sobre a fantasia de que os heavy buyers formam um grupo estável e identificável. Na prática, a composição desse grupo muda substancialmente a cada ciclo.

O Balde Furado: A Aritmética do Crescimento

Em 2016, Bain & Company analisou os hábitos de compra de quase 100.000 consumidores em parceria com a Kantar Worldpanel. O estudo cobriu dezenas de categorias em mercados tão distintos quanto China, Indonésia e Reino Unido. A descoberta central: marcas líderes são líderes porque têm maior penetração. Ponto.

A Bain encontrou que os níveis de lealdade dentro de uma mesma categoria são surpreendentemente semelhantes entre marcas grandes e pequenas, e geralmente baixos para todas. A diferença entre uma marca dominante e uma marca pequena reside quase exclusivamente no número de lares que compram a marca ao menos uma vez por ano.

É a Lei da Dupla Penalidade em ação: marcas menores têm menos compradores E esses compradores compram com menor frequência. O inverso também funciona. Marcas maiores têm mais compradores e uma frequência levemente superior, um bônus estatístico da penetração.

~50% dos compradores de uma marca típica em um ano não compram a mesma marca no ano seguinte (Bain & Company / Kantar Worldpanel, 2016)

Essa taxa de churn é o ponto que a maioria dos profissionais de marketing ignora. Mesmo marcas fortes perdem quase metade da base de compradores a cada ano. O crescimento vem da capacidade de recrutar mais compradores novos (ou re-recrutar antigos) do que se perde. Toda marca opera como um balde furado. A estratégia correta é aumentar a vazão da torneira, e a água que entra são os light buyers e non-buyers convertidos.

A Armadilha da Segmentação Estreita

A obsessão por heavy buyers gera uma segunda distorção: a segmentação excessivamente estreita. Se você acredita que seus melhores clientes são um grupo homogêneo e identificável, a tendência natural é criar comunicação para esse grupo. Mensagens mais nichadas. Mídias mais segmentadas. Ofertas mais personalizadas.

Cada passo nessa direção reduz alcance. E alcance é o combustível de penetração.

A Kantar publica anualmente o Brand Footprint, um ranking global de marcas de consumo baseado em Consumer Reach Points (CRPs). Na edição de 2025, analisando mais de 30.000 marcas em 56 mercados, o padrão se confirmou: as marcas que mais cresceram foram aquelas que expandiram penetração. As que estagnaram ou encolheram tentaram extrair mais valor de bases existentes.

Quando a Red Bull se via apenas como "bebida energética premium", seu teto de penetração era baixo. Ao competir contra café, chá e barras energéticas, o universo de potenciais compradores explodiu. A marca atingiu mais de 14% de penetração entre adultos nos EUA, um número impossível dentro dos limites da subcategoria original.

A Blue Moon, cerveja da Molson Coors, fez o mesmo. Se competisse apenas em "cervejas belgas artesanais", estaria presa a um nicho. Ao se posicionar como alternativa a margaritas e outros drinks, ultrapassou 5% de penetração na população adulta americana.

O Que o Investimento em Light Buyers Exige

Reconhecer a importância dos compradores leves muda o que se faz na prática. A Bain estima que marcas que executam todas as ações corretas adicionam cerca de 1 ponto percentual de penetração por ano. Isso significa que uma marca com 10% de penetração leva cerca de 15 anos para chegar a 25%.

Paciência vira recurso estratégico. Consistência vira vantagem competitiva.

Disponibilidade Mental

Light buyers, por definição, pensam pouco na sua marca. Compram de forma automática, influenciados pelo que está disponível na memória no momento da decisão. Para que sua marca seja sequer considerada, ela precisa de estruturas de memória amplas e atualizadas.

A Nivea usa as mesmas pistas visuais desde 1925: a lata azul e branca, a tipografia consistente, as mesmas mensagens. A Nutella raramente altera formulação ou comunicação. A Innocent Drinks repete incansavelmente a associação "natural + saudável + five-a-day". Essas marcas entendem que construir memória exige repetição implacável ao longo do tempo.

Marcas que trocam posicionamento, identidade visual ou mensagem a cada 18 meses estão destruindo estruturas de memória que levaram anos para se formar. É o equivalente a recomeçar do zero repetidamente.

Disponibilidade Física

O segundo pilar é estar onde o comprador está. Light buyers compram por conveniência. Se sua marca exige esforço para ser encontrada (loja especializada, e-commerce nichado, distribuição limitada), o light buyer simplesmente compra outra coisa. Distribuição ampla, presença em múltiplos canais e visibilidade no ponto de venda determinam se a marca será sequer uma opção no momento de compra.

Alcance sobre Frequência

Se o crescimento vem de light buyers e non-buyers, a mídia precisa priorizar alcance sobre frequência. Bombardear o mesmo grupo com 15 impactos por mês é ineficiente quando o potencial de crescimento está em pessoas que nunca viram sua comunicação. Binet e Field demonstraram nos dados do IPA que campanhas de brand building com alcance amplo geram retornos superiores a campanhas altamente segmentadas.

A Matemática do Alcance

Se sua marca tem 10% de penetração e você investe toda a verba de mídia em atingir os 10% existentes, o upside máximo é um leve aumento de frequência de compra. O modelo NBD-Dirichlet mostra que esse ganho de frequência é estruturalmente limitado.

Se a mesma verba atinge 30% da população total, você recruta novos compradores e aumenta penetração. O potencial de crescimento é matematicamente superior, e os dados empíricos confirmam isso em centenas de categorias.

O Caso Contra Programas de Fidelidade

Programas de fidelidade partem de uma premissa específica: recompensar heavy buyers para que continuem comprando. Na prática, quatro problemas minam essa lógica.

Primeiro: heavy buyers já compram. O incremento marginal de mais uma compra por ano é pequeno comparado ao incremento de converter um non-buyer em buyer.

Segundo: a regressão à média garante que parte dos heavy buyers de hoje comprará menos independentemente de qualquer programa. Você está recompensando um comportamento que é, em parte, aleatoriedade estatística.

Terceiro: programas de fidelidade raramente mudam o comportamento competitivo. Dados do Ehrenberg-Bass Institute mostram que membros de programas de fidelidade frequentemente são membros de programas concorrentes também. A "lealdade" é uma ficção contábil.

Quarto: cada real investido em reter um heavy buyer é um real que poderia estar ampliando alcance para recrutar light e non-buyers. O custo de oportunidade é invisível na planilha, mas devastador no longo prazo.

Isso significa abandonar completamente programas de fidelidade? Depende. Se o programa gera dados úteis sobre comportamento de compra, pode ter valor como ferramenta de inteligência. Porém, como mecanismo de crescimento, a ciência é clara: lealdade de marca é um subproduto de penetração, e se cultiva como consequência.

O Estudo da WARC: 2025 Confirma a Tese

Em setembro de 2025, a WARC publicou resultados de um estudo mostrando que mesmo em e-commerce, onde a hipersegmentação é tecnicamente mais fácil, light buyers contribuem com aproximadamente 50% das vendas online. A contribuição dos compradores mais frequentes oscila entre 50% e 70%, longe dos 80% a 90% que a indústria assume. O estudo reforça que os mesmos padrões documentados no varejo físico se replicam no digital.

A implicação para marcas digitais é direta: ferramentas de retargeting que miram apenas visitantes recorrentes estão otimizando para metade do mercado. A outra metade, os visitantes esporádicos e os que ainda nem chegaram, contém o mesmo potencial de crescimento.

Checklist: Sua Marca Está Priorizando os Compradores Certos?

Implicação Final: Crescer é Ser Lembrado por Quem Mal Presta Atenção

A maioria dos compradores de qualquer marca compra pouco e pensa menos ainda nela. Essa realidade desconfortável é a base de toda ciência de crescimento de marca documentada nos últimos 50 anos. Ehrenberg começou a identificar esses padrões nos anos 1960. Goodhardt formalizou o modelo nos anos 1980. Sharp sintetizou para o mercado em 2010. Bain, Kantar e WARC confirmaram com dados globais recentes.

A mensagem permanece idêntica: marcas crescem porque mais gente compra, e a maioria dessas pessoas compra pouco.

A estratégia que funciona exige amplitude. Comunicação para muitos. Distribuição acessível. Ativos de marca tão consistentes que até quem compra uma vez a cada dois anos reconhece a embalagem na prateleira. Paciência para aceitar que penetração se constrói 1% ao ano. E a coragem de realocar orçamento de programas que mimam os já convertidos para campanhas que alcançam os que ainda sequer consideraram a marca.

O comprador leve é o personagem mais importante dessa história. E quase ninguém está falando com ele.

Referências

Fontes Acadêmicas

  • Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.
  • Romaniuk, J. & Sharp, B. (2016). How Brands Grow: Part 2. Oxford University Press.
  • Graham, C., Sharp, B., Trinh, G. & Dawes, J. (2017). "The Unbearable Lightness of Buying." Report 73, Ehrenberg-Bass Institute.
  • Goodhardt, G.J., Ehrenberg, A.S.C. & Chatfield, C. (1984). "The Dirichlet: A Comprehensive Model of Buying Behaviour." Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 147(5), 621-655.
  • Sharp, B. & Romaniuk, J. (2007). "There is a Pareto Law but Not as You Know It." Report for Corporate Sponsors, Ehrenberg-Bass Institute.
  • Trinh, G. (2023). "Where is the brand growth potential? An examination of buyer groups." Marketing Letters, Springer.

Fontes Corporativas e de Mercado

  • Bain & Company / Kantar Worldpanel (2016). "The Biggest Contributor to Brand Growth." Bain Insights.
  • Kantar (2025). "Brand Footprint 2025: 30.000+ marcas em 56 mercados." Kantar Global.
  • WARC (2025). "Online brands only targeting heavy buyers are missing out." WARC Feed, September 2025.
  • WARC (2024). "Why light and non-buyers are key for CPG growth." WARC Research.

Leituras Relacionadas

  • Binet, L. & Field, P. (2013). The Long and the Short of It. IPA.
  • Ehrenberg, A.S.C. (1988). Repeat-Buying: Facts, Theory and Applications. 2nd ed. Oxford University Press.
  • Koch, R. (1999). The 80/20 Principle. Currency/Doubleday.

Diego Isaac escreve sobre a ciência de como marcas realmente funcionam. Estrategista de marca.

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How Brands Actually Grow

TL;DR

The Pareto 80/20 myth claims that 20% of customers generate 80% of sales. Decades of data from the Ehrenberg-Bass Institute prove the real number is closer to 50%. The other 50% comes from light buyers, those people who buy your brand once or twice a year. Ignoring them in favor of loyalty programs for heavy buyers is a recipe for stagnation. Brands grow because they recruit more people, and most of those people will always be light buyers.

The $40 Billion Mistake

The global loyalty program industry moves over $40 billion annually. Every dollar invested in this machine starts from the same premise: retaining loyal customers is cheaper and more profitable than acquiring new ones. The logic seems solid. Economically elegant.

It's wrong.

In 2017, Graham, Sharp, Trinh, and Dawes published through the Ehrenberg-Bass Institute the report "The Unbearable Lightness of Buying." The study analyzed buying patterns across dozens of categories, hundreds of brands, and millions of transactions. The conclusion contradicts marketing's common sense: buyers who purchased a brand only once in a given period accounted for 65% of all growth observed. People who already bought the brand frequently contributed a minimal fraction of that variation.

The number deserves a pause.

65% of brand growth comes from buyers who purchase the brand only once in the analyzed period (Graham, Sharp, Trinh & Dawes, 2017)

If you work in marketing and your strategy prioritizes retention over acquisition, you're investing in the group that contributes the least to growth. And you've probably been doing it for years.

The Pareto Myth in Marketing

The Pareto rule has become dogma. In planning meetings, someone confidently repeats: "20% of our customers generate 80% of revenue." Nobody questions it. It feels natural. It feels like law.

The data tells a different story.

Professor Gerald Goodhardt, one of the founders of empirical marketing science, documented a regularity known as the 20:30:50 Law. Analyzing actual purchase data across multiple categories and countries, Goodhardt demonstrated that the top 20% most frequent buyers of a brand account for approximately 50% of purchases, while the lightest 50% account for about 20%. The middle 30% contribute the remaining 30%. Sharp and Romaniuk confirmed this pattern in 2007 with updated data.

"The curve is much flatter than Pareto suggests. Heavy buyers contribute 50%, maybe 60% of sales in a good year. Never 80%. And that number shrinks when you expand the time horizon." Byron Sharp, How Brands Grow (2010)

The implication is mathematically brutal. If the top 20% generate 50% (and never the real 80%), the other 80% of buyers, the mass of people who buy little and infrequently, account for the other half of revenue. Ignoring these buyers means ignoring half of total sales.

A study published in Marketing Letters in 2023 by researchers from the Ehrenberg-Bass Institute examined where real growth potential lies. The conclusion: both light buyers and non-buyers present growth potential equivalent to that of heavy buyers. The "headroom" for expansion, the gap between what a brand sells and what it could sell, is distributed nearly equally across segments.

Why 80/20 Feels True (But Lies)

There's a technical reason why the myth persists. If you take a 12-month snapshot and rank buyers by frequency, concentration at the top looks high. Heavy buyers purchase multiple times. Of course they concentrate more volume.

The problem: you're confusing a static portrait with permanent behavior.

Longitudinal data reveals a statistical phenomenon every marketer should know: regression to the mean. This year's heavy buyer will probably buy less next year. A light buyer might buy more. A non-buyer might become a buyer. Individuals move between frequency categories all the time.

Sharp and the Ehrenberg-Bass Institute documented this extensively: when you track the same individuals over two or three years, those classified as "heavy" in one period buy significantly less in the next. The reverse also occurs. The distribution "flattened" even further in two- and three-year analyses.

Regression to the Mean in Practice

In one year, Maria buys Coca-Cola 15 times. The following year, she buys 8. João buys once this year. Next year, he buys 3 times. What appeared to be a "loyal" base and an "irrelevant" base was, in fact, stochastic behavior following well-known probabilistic distributions (the NBD-Dirichlet model, documented by Goodhardt, Ehrenberg & Chatfield since 1984).

Today's heavy buyer is, in part, tomorrow's light buyer. And vice versa. Treating these groups as fixed and permanent is the fundamental error.

Loyalty programs, hyper-segmented CRM, entire "retention strategies" are built on the fantasy that heavy buyers form a stable and identifiable group. In practice, the composition of this group changes substantially with every cycle.

The Leaky Bucket: The Arithmetic of Growth

In 2016, Bain & Company analyzed the buying habits of nearly 100,000 consumers in partnership with Kantar Worldpanel. The study covered dozens of categories in markets as distinct as China, Indonesia, and the UK. The core finding: leading brands are leaders because they have higher penetration. Period.

Bain found that loyalty levels within the same category are surprisingly similar between large and small brands, and generally low for all. The difference between a dominant brand and a small one lies almost exclusively in the number of households that buy the brand at least once a year.

It's the Double Jeopardy Law in action: smaller brands have fewer buyers AND those buyers purchase less frequently. The reverse also works. Larger brands have more buyers and a slightly higher frequency, a statistical bonus of penetration.

~50% of a typical brand's buyers in a given year do not buy the same brand the following year (Bain & Company / Kantar Worldpanel, 2016)

This churn rate is the point most marketing professionals ignore. Even strong brands lose nearly half their buyer base every year. Growth comes from the ability to recruit more new buyers (or re-recruit former ones) than you lose. Every brand operates like a leaky bucket. The right strategy is to increase the flow from the tap, and the water coming in consists of light buyers and converted non-buyers.

The Narrow Targeting Trap

The obsession with heavy buyers creates a second distortion: excessively narrow targeting. If you believe your best customers are a homogeneous, identifiable group, the natural tendency is to create communication for that group. More niche messages. More segmented media. More personalized offers.

Every step in that direction reduces reach. And reach is the fuel of penetration.

Kantar annually publishes the Brand Footprint, a global ranking of consumer brands based on Consumer Reach Points (CRPs). In the 2025 edition, analyzing over 30,000 brands across 56 markets, the pattern held: the brands that grew most were those that expanded penetration. Those that stagnated or shrank tried to extract more value from existing bases.

When Red Bull saw itself only as a "premium energy drink," its penetration ceiling was low. By competing against coffee, tea, and energy bars, the universe of potential buyers exploded. The brand reached over 14% penetration among US adults, a number impossible within the boundaries of the original subcategory.

Blue Moon, Molson Coors' craft beer, did the same. If it competed only in "Belgian craft beers," it would be trapped in a niche. By positioning itself as an alternative to margaritas and other drinks, it surpassed 5% penetration among the American adult population.

What Investing in Light Buyers Requires

Recognizing the importance of light buyers changes what you do in practice. Bain estimates that brands executing all the right actions add about 1 percentage point of penetration per year. This means a brand with 10% penetration takes about 15 years to reach 25%.

Patience becomes a strategic resource. Consistency becomes a competitive advantage.

Mental Availability

Light buyers, by definition, think little about your brand. They buy automatically, influenced by what's available in memory at the moment of decision. For your brand to even be considered, it needs broad and updated memory structures.

Nivea has used the same visual cues since 1925: the blue and white tin, consistent typography, the same messages. Nutella rarely alters its formulation or communication. Innocent Drinks relentlessly repeats the "natural + healthy + five-a-day" association. These brands understand that building memory requires relentless repetition over time.

Brands that swap positioning, visual identity, or messaging every 18 months are destroying memory structures that took years to form. It's the equivalent of starting from zero repeatedly.

Physical Availability

The second pillar is being where the buyer is. Light buyers purchase out of convenience. If your brand requires effort to find (specialty stores, niche e-commerce, limited distribution), the light buyer simply buys something else. Broad distribution, presence across multiple channels, and shelf visibility determine whether the brand will even be an option at the moment of purchase.

Reach Over Frequency

If growth comes from light buyers and non-buyers, media needs to prioritize reach over frequency. Bombarding the same group with 15 impressions per month is inefficient when growth potential lies in people who have never seen your communication. Binet and Field demonstrated through IPA data that broad-reach brand building campaigns generate superior returns compared to highly segmented campaigns.

The Math of Reach

If your brand has 10% penetration and you invest all media spend on reaching the existing 10%, the maximum upside is a slight increase in purchase frequency. The NBD-Dirichlet model shows that this frequency gain is structurally limited.

If the same budget reaches 30% of the total population, you recruit new buyers and increase penetration. The growth potential is mathematically superior, and empirical data confirms this across hundreds of categories.

The Case Against Loyalty Programs

Loyalty programs start from a specific premise: reward heavy buyers so they keep buying. In practice, four problems undermine this logic.

First: heavy buyers are already buying. The marginal increment of one more purchase per year is small compared to the increment of converting a non-buyer into a buyer.

Second: regression to the mean ensures that some of today's heavy buyers will buy less regardless of any program. You're rewarding behavior that is, in part, statistical randomness.

Third: loyalty programs rarely change competitive behavior. Ehrenberg-Bass Institute data shows that loyalty program members frequently belong to competing programs as well. "Loyalty" is an accounting fiction.

Fourth: every dollar invested in retaining a heavy buyer is a dollar that could be expanding reach to recruit light and non-buyers. The opportunity cost is invisible on the spreadsheet but devastating in the long run.

Does this mean completely abandoning loyalty programs? It depends. If the program generates useful data about buying behavior, it may have value as an intelligence tool. But as a growth mechanism, science is clear: brand loyalty is a byproduct of penetration, cultivated as a consequence.

The 2025 WARC Study Confirms the Thesis

In September 2025, WARC published results of a study showing that even in e-commerce, where hyper-segmentation is technically easier, light buyers contribute approximately 50% of online sales. The contribution of the most frequent buyers ranges between 50% and 70%, far from the 80% to 90% the industry assumes. The study reinforces that the same patterns documented in physical retail replicate in digital.

The implication for digital brands is direct: retargeting tools that aim only at recurring visitors are optimizing for half the market. The other half, sporadic visitors and those who haven't arrived yet, contains the same growth potential.

Checklist: Is Your Brand Prioritizing the Right Buyers?

Final Implication: Growth Means Being Remembered by Those Who Barely Pay Attention

Most buyers of any brand buy infrequently and think even less about it. This uncomfortable reality is the foundation of all brand growth science documented over the past 50 years. Ehrenberg began identifying these patterns in the 1960s. Goodhardt formalized the model in the 1980s. Sharp synthesized it for the market in 2010. Bain, Kantar, and WARC confirmed it with recent global data.

The message remains identical: brands grow because more people buy, and most of those people buy little.

The strategy that works demands breadth. Communication to many. Accessible distribution. Brand assets so consistent that even someone who buys once every two years recognizes the package on the shelf. Patience to accept that penetration builds at 1% per year. And the courage to reallocate budget from programs that pamper the already converted to campaigns that reach those who haven't even considered the brand yet.

The light buyer is the most important character in this story. And almost nobody is talking to them.

References

Academic Sources

  • Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.
  • Romaniuk, J. & Sharp, B. (2016). How Brands Grow: Part 2. Oxford University Press.
  • Graham, C., Sharp, B., Trinh, G. & Dawes, J. (2017). "The Unbearable Lightness of Buying." Report 73, Ehrenberg-Bass Institute.
  • Goodhardt, G.J., Ehrenberg, A.S.C. & Chatfield, C. (1984). "The Dirichlet: A Comprehensive Model of Buying Behaviour." Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 147(5), 621-655.
  • Sharp, B. & Romaniuk, J. (2007). "There is a Pareto Law but Not as You Know It." Report for Corporate Sponsors, Ehrenberg-Bass Institute.
  • Trinh, G. (2023). "Where is the brand growth potential? An examination of buyer groups." Marketing Letters, Springer.

Corporate & Market Sources

  • Bain & Company / Kantar Worldpanel (2016). "The Biggest Contributor to Brand Growth." Bain Insights.
  • Kantar (2025). "Brand Footprint 2025: 30,000+ brands across 56 markets." Kantar Global.
  • WARC (2025). "Online brands only targeting heavy buyers are missing out." WARC Feed, September 2025.
  • WARC (2024). "Why light and non-buyers are key for CPG growth." WARC Research.

Further Reading

  • Binet, L. & Field, P. (2013). The Long and the Short of It. IPA.
  • Ehrenberg, A.S.C. (1988). Repeat-Buying: Facts, Theory and Applications. 2nd ed. Oxford University Press.
  • Koch, R. (1999). The 80/20 Principle. Currency/Doubleday.

Diego Isaac writes about the science of how brands actually work. Brand strategist.

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